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薪酬体系设计培训2004年8月03日薪酬体系设计培训薪资体系的基本概念介绍薪档薪级岗位因价值不同被划分为不同的级别。不同级别对应不同的薪资水平一个薪级内部又被划分为多个薪档，处于同一薪级的不同员工可能处于不同的薪档级差相邻薪级中值的差值级幅度一个薪级最大值与最小值差值与最小值的比值重叠度相邻薪级重叠部分与较高级薪级最大值与最小值差值的比值中值一个薪级的标准报酬水平最大值一个薪级的最高报酬水平最小值一个薪级的最低报酬水平薪酬体系设计培训薪资体系的基本概念介绍（续）中值：b值12薪级a1b1c1a2b2c2最大值：a值最小值：c值级幅度：(ai-ci)/ci级差：b2–b1重叠度：(a1–c2)/(a2—c2)工资数额薪档薪酬体系设计培训薪资体系的基本概念介绍（举例）12100080060020001500800中值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800级幅度:(1000–600)/600=67%级差:1500–800=700重叠度：(1000–800)/(2000–800)=17%薪级工资数额薪酬体系设计培训薪资设计三个重要指标薪酬设计三个重要指标级差级幅度重叠度薪酬体系设计培训0500100015002000250030003500MLKJIHGFEDCBA薪资曲线图1KJIHGFEDCBA级别LM57％50％44％50％42％46％41％35％22％13％11％级幅度80％60％1608080120160120360240520240400级差4050％75％75％60％60％67％29％57％0％50％－25％重叠度75％薪酬体系设计培训薪资曲线图1的级差VS科学的级差LKJIHGFEDCB0100200300400500600LKJIHGFEDCB薪酬体系设计培训薪资曲线图1的级幅度VS科学的级幅度0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%MLKJIHGFEDCBAMLKJIHGFEDCBA薪酬体系设计培训薪资曲线图1的重叠度VS科学的重叠度-40%-20%0%20%40%60%80%LKJIHGFEDCBLKJIHGFEDCBA薪酬体系设计培训薪资曲线图1VS科学的薪资曲线MLKJIHGFEDCBA0500100015002000250030003500MLKJIHGFEDCBA薪酬体系设计培训薪酬体系设计应体现四个原则1234内部公平性外部竞争性个体公平性业绩导向性薪酬体系设计四个原则薪酬体系设计培训新华信薪酬体系设计框架阶段二阶段一内部公平性外部竞争性岗位分析阶段三个体公平性1岗位评估2岗位分级3外部薪资曲线4内部薪资曲线5确定个人工资薪档7阶段四业绩导向性设定浮动固定比例8设定级幅度和薪档6薪酬体系设计培训主要“产出”岗位说明书基本信息任职条件沟通关系工作目的阶段目标对公司现有岗位的职责和工作内容进行准确、简明的描述主要工作步骤岗位分析的步骤：1.岗位分析调查问卷2.岗位分析访谈3.岗位说明书撰写4.人力资源部修改确认5.主管领导修改确认•工作职责•工作依据•责任程度•衡量标准第一阶段：模块1－－岗位分析薪酬体系设计培训第一阶段：模块2－－岗位评估岗位评估的步骤：1.选择目标岗位2.选择评估因素3.制定打分量表4.组建评估小组5.组织打分6.对打分结果进行修正主要工作步骤主要“产出”岗位评估结果阶段目标对岗位进行公正、客观的评价薪酬体系设计培训任职条件工作责任123工作难度评估因素组成•教育背景•知识技能•工作年限•问题解决难度•沟通难度•组织影响力•行动自由度•下属人数新华信岗位评估系统工作条件4•工作稳定性•环境风险薪酬体系设计培训主要工作步骤岗位分级的步骤：1.将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察分数分布情况2.确定评估得分的最低值和最高值3.确定一级级差、级差变化率4.得出相应的级别数和各级区间跨度5.依据各岗位评估得分确定所处薪级主要“产出”岗位分级方法各岗位所处薪级阶段目标制定适于公司文化、现状、便于管理的岗位分级方法，确定各岗位所处薪级第一阶段：模块3－－岗位分级薪酬体系设计培训岗位分级举例薪级12345678910级差变化率30%级差20263444577497125163212276区间2002202462803243814555526778401000薪级1234567891011121314级差变化率15%级差202326303540465361708193107123142区间2002202432693003353754214755366066877808871000最大值最小值一级级差级差变化率薪酬体系设计培训岗位分级关键变量的确定一级级差通常取值为最低值的10％-15％，根据总体分数分布情况进行适当调整一级级差的确定级差变化率一般控制在15％～30％左右级差变化率最基层岗位评价得分最小值的确定最大值的确定最高级岗位评价得分薪酬体系设计培训企业员工人数最大级别数MNC251～2万20～212000～300018～19100015～16500～60013～14200～30012～131009～10100以下6～7新华信经验数值岗位级别数与企业员工规模的相关关系薪酬体系设计培训主要“产出”阶段目标主要工作步骤绘制外部薪资曲线的步骤：1.做薪资市场调查或直接购买数据2.绘制外部薪资曲线25P、50P、75P、90P外部市场各主要分位的薪资曲线通过薪资市场调查绘制外部薪资曲线，为建立具有外部竞争性的薪酬体系做依据。第二阶段：模块4－－绘制外部薪资曲线薪酬体系设计培训主要“产出”阶段目标主要工作步骤绘制内部薪资曲线的步骤：1.公司高层对各级别岗位的薪资市场竞争性定位达成一致意见2.根据公司对各级别岗位的薪资市场定位确定各薪级的中值；3.绘制内部薪资曲线，计算各薪级间的级差内部薪资曲线各薪级中值各薪级间级差依据公司对各级别岗位薪资的市场竞争性定位，确定内部薪资曲线第二阶段：模块5－－绘制内部薪资曲线薪酬体系设计培训初级岗位10％～15％中级岗位20％～25％高级岗位30％～40％级差设定的经验性原则初级岗位的考核周期较短，调级相对频繁，适宜使用“小步快跑”的激励方式级别越高的岗位考核周期越长，所以每次调整的幅度也越大设定级差的科学依据第二阶段：模块5－－绘制内部薪资曲线薪酬体系设计培训主要“产出”阶段目标在同一薪级内部为员工的涨薪设定足够的空间，使薪资体系具备激励作用。主要工作步骤设定级幅度和薪档的步骤：1.根据公司文化、岗位级别数量和经验值初设各薪级的级幅度2.计算各级别间的重叠度3.参照重叠度变化原则，调整、确定级幅度4.在薪级内划分出薪档各薪级级幅度（最大值、最小值）各薪级重叠度各薪级内的薪档第三阶段：模块6－－设定级幅度和薪档薪酬体系设计培训级幅度薪档设置原则各岗位合理的从事年限经验性原则：初级岗位15％～25％（生产、支持性岗位）中级岗位25％～40％（管理、专业岗位）高级岗位40％～60％（高管）级别越高，业绩差别越大级别越高从事的年头要越长、晋升的空间越小第三阶段：模块6－－设定级幅度和薪档薪酬体系设计培训第三阶段：模块7－－确定个人工资薪档主要“产出”阶段目标主要工作步骤依据员工的绩效考核记录、岗龄以及年龄和司龄确定个人工资所在薪档，体现个体公平性确定个人工资薪档的步骤：1.统计各岗位任职者绩效考核记录和岗龄；2.统计各岗位任职者的年龄、司龄；3.以任职者的岗龄和绩效考核记录为主要依据，以其年龄、司龄为参考确定各员工工资所在薪档各员工工资所在薪档薪酬体系设计培训第四阶段：模块8－－设定浮动固定比例主要“产出”阶段目标主要工作步骤为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩导向性设定浮动固定比例的步骤：•根据各岗位所处层级和工作性质设定合理的浮动固定比例•相应确定每位员工工资的浮动固定比例各岗位工资的浮动固定比例完整的薪酬体系薪酬体系设计培训浮动固定比例因岗位的级别和工作的性质而不同工作性质与工作特点薪酬组合管理类人员与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理低岗位工资＋高绩效工资营销类人员工作效果可阶段性量化主要位于业务流程最终结果体现低岗位工资＋高绩效工资技术类人员工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现较高岗位工资＋较低绩效工资生产类人员工作成果可具体量化，工作价值可直接评估、主要体现在业务流程生产环节较高岗位工资＋较低绩效工资职能类人员工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务高岗位工资＋低绩效工资薪酬体系设计培训新华信对广船各序列员工浮动固定比例的建议保守比例（浮：固）激进比例（浮：固）管理序列(经营人员）生产序列技术序列职能序列4:63:73:72:86:44:64:63:7问与答