项目运作流程

研发项目运作流程CMMIV1.0参见《按阶段_项目过程定义.xlsx》项目运作流程概念设计开发测试验证发布概念TR规格TR概要TR准入TR验证TR工程过程项目管理项目监控（PMC）风险管理（RSKM）支撑过程配置管理（CM）过程与产品质量保证（PPQA）度量管理（MA）需求分析项目规划和集成项目管理(PP)交付件详细设计正式发布单元测试（UT）（可选）系统测试（ST）概要设计方案建议（可选）需求规格编码/制作集成测试（IT）（可与ST合并）沟通管理变更控制与管理(CCM)UAT测试-瀑布模型（流程定义）项目运作流程QAPM项目监控（PMC）风险管理（RSKM）CMO制定度量管理计划WBS分解、项目估算制定项目管理计划MC沟通管理-瀑布模型（角色定义）QC概念设计开发测试验证发布概念TR规格TR概要TR准入TR验证TR制定配置管理计划创建配置库建立基线配置变更收集度量数据维护度量表度量分析配置审计配置状态发布更新计划任务分配需求分析、可行性分析(技术预研)参与用户需求评审编写系统测试计划Team制定质量保证计划裁减检查表需求规格、概要设计详细设计、编码、单元测试、集成测试、系统测试、缺陷跟踪和修改UAT缺陷修改产品发布参与软件需求评审编写系统测试用例编写系统测试用例、系统测试执行、编写系统测试报告、经验总结报告、用户操作手册MIS项目总结过程与产品检查不符合项跟踪和关闭QA报告项目运作流程技术评审点概念TR-瀑布模型（TR点定义）规格TR准入TR验证TR概要TR说明概念设计开发测试验证发布概念TR规格TR概要TR准入TR验证TR1.检查交付件是否齐全。2.需求分析是否充分，是否考虑非功能性需求。3.是否存在较大风险的需求，是否可控或者接受。4.技术可行性如何？5.项目过程定义是否得到EPG批准？6.WBS分解是否满足估算和指导项目运作要求？7.项目计划是否符合要求？等。1.用户需求是否都包含？2.规格是否达到指导设计和测试的要求？1.采用的技术是否公司认可的技术？2.概要设计是否考虑非功能性需求，例如：性能、安全性、易用性、可维护性等。3.架构设计是否合理？4.是否含有开发测试以及产品环境软硬件要求。5.设计是否具有可测试性？1.测试用例覆盖是否达到标准？2.缺陷密度是否达标？3.测试结果是否达到质量要求？特别是遗留缺陷。1.验证阶段交付件是否齐全？2.用户测试报告是否测试通过？项目运作流程概念设计开发测试验证发布概念TR规格TR概要TR准入TR验证TR-迭代模型概念设计开发测试验证发布概念设计开发测试验证发布迭代A模型：适用于需求明确，但是开发工作量大的项目迭代B模型：适用于需求不明确或需要多次交付的项目概念设计开发测试验证发布概念TR规格TR概要TR准入TR验证TR迭代一迭代二迭代三迭代四迭代五迭代一迭代二项目总周期概念TR规格TR概要TR准入TR验证TR验证TR准入TR概要TR规格TR概念TR项目准备和启动选择模型和过程裁减项目初估算团队组建开工发布Charter项目目标项目范围项目预算项目进度要求：项目启动结束日期项目质量要求（验收标准）项目主要人员：项目经理项目执行主管项目赞助人市场代表销售代表CMOQA技术评审主审人：（评委由主审人确定，3人））其他限制和约束只提供2种可选择的模型：1.瀑布模型（或称为V模型）2.迭代模型ModelA：需求明确且项目规模较大ModelB：适合需求不明确或存在多次交付过程裁减：1.提供标准的裁减模型，可以满足大多数项目需要。2.如果1不能满足项目要求，可以根据过程定义文档进行裁减。EPG批准：第2种裁减需要跟EPG沟通，获得EPG批准。目的：对项目的规模有初步的认知，为团队组建提供基础数据。另外，识别项目的交付风险。要求：给出项目概念阶段的起至日期，该数据可以纳入项目考核。根据项目的规模、技术特点、进度和质量要求以及项目预算的要求确定团队的规模和团队成员的技能要求组建团队。要求：1.明确团队组织结构。2.明确各成员的职责。准备项目开工材料，召开项目开工会。开工会内容：1.项目经理宣布项目Charter2.项目经理宣布团队结构和职责。3.项目执行主管、赞助人讲话开工会之后项目正式启动。根据选择的模型进入概念阶段或者第一轮迭代。过程要求（QA审计）风险管理所有项目必须做风险管理。项目管理计划中必须包括项目风险管理计划，项目应及时识和管理风险沟通管理按照项目沟通管理要求来做。PPQA所有项目按照现有项目。配置管理所有项目按照现有配置管理要求管理。缺陷管理所有项目的缺陷统一在缺陷库中跟踪和管理。变更管理按照EPG发布的项目变更规程要求运作。评审管理项目的评审分为两类：技术评审（TR）和同行评审。具体要求参见《项目过程定义》要求。项目沟通管理站立会议会议时间：10～15分钟每天早上，项目组为单位项目组例会每周一次，输出会议纪要会议纪要主送项目干系人抄送项目组全员项目进展通报邮件形式发送,分为周报和月报。主送项目干系人，抄送部门全员阶段点通知。包括：项目启动邮件、阶段点通知邮件、项目关闭邮件主送项目干系人，抄送部门全员支撑过程报告QA报告，配置状态报告、度量报告。QA报告、配置状态报告每周一次，度量报告每阶段发布一次。邮件方式主送研发总监、品质部部长、EPG组长、技术总监，抄送项目组全员。项目监控可以通过但不限于以下方式：1.每日站立会议2.项目组例会3.个人周报4.日常沟通交流（重点,项目经理要加强与项目的日常沟通。仅仅通过个人周报、站立会会议和项目组例会是不够的）项目运作流程对CMMIPA支撑情况序号PA支撑情况备注1配置管理过程（CM)支撑，按照现有方式运作要求所有项目都必须按照统一标准执行2度量和分析过程（MA）支撑，按照现有方式运作要求所有项目都必须按照统一标准执行，需要明确度量数据和周期3项目监督和控制过程（PMC）支撑建议项目经理通过日常沟通的方式加强沟通，减少周报等4项目计划过程（PP）支撑，按照现有方式运作5过程和产品质量保证过程（PPQA）支撑需要根据新流程重新确定检查单6需求管理过程（ReqM）支撑，按照现有方式运作7供应商合同管理过程（SAM）支撑，按照现有方式运作。供应商管理应该有单独的供应商管理流程。研发中心项目整体管理1.项目章程发布1.邮件方式：主送项目经理，抄送项目干系人+公司领导，密送部门全员。2.项目进展通报（两周一次）1.由项目经理反馈，研发中心统一发送2.邮件方式：主送公司领导，抄送研发中心全员。3.研发例会（每周一次）1.会议内容：A.项目进展B.项目的问题和风险、C.求助2.输出会议纪要，主送与会人4.绩效考核1.考核指标工作业绩得分=(A项目/临时工作得分*70%+A(管理责任人)打分*30%)*权重+(B项目/临时工作得分*70%+B(管理责任人)打分*30%)*权重总分=工作业绩得分*80%+工作能力态度得分*20%项目考核指标1.难度系数：基准1.0（例如，小：0.8，大：1.2）2.项目总分=100×难度系数。例如：难度系数为0.8则项目总分为80。3.及时完成率（50%）：100×难度系数导向:按时交付用户所需的产品。前期存在延迟，后期通过赶进度及时交付用户，可以减轻前面的延迟考核。每阶段结束的时候统计一次，累计。A.阶段点延迟扣分=扣分基本×延迟周数扣分基准：交付用户验证延迟扣20分，其他阶段点延迟扣10分延迟周数：ROUNDUP((实际结束日期-计划结束日期)/7)B.计划变更扣分=扣分基准×变更次数扣分基准：20分说明：非项目组原因不考核，例如需求变更、资源被调走或其他无法保证原有资源的情况下。4.交付质量（含规范度、客户满意度）（50%）100×难度系数2.成本（20%）成本超出率=（实际成本-计划成本）/计划成本A.成本超出率=15%不扣分B.15%成本超出率=30%扣20分C.30%成本超出率=50%扣50分D.成本超出率50%扣100分3.网上问题：暂不扣分，仅做质量回溯。推广方案1.培训&研讨2.每周项目经理例会交流问题3.总结和优化资源池1.工作量评估资源池2.TR评审资源池A.主审人资源池B.领域专家资源池a)QCb)QAc)技术专家FAQ1.阶段点和里程碑点的关系？2.MIS类单元测试和EL类单元测试概念模糊？测试定义单元测试：最小可测试单元进行检查和验证，一般是白盒+黑盒测试。MIS类的如函数/类测试。EL类的单个页面或者视频的单个帧的测试。组件测试：针对于EL类的在打包之前的单集视频或flash等的测试。集成测试：1.系统内各模块间的集成。2.子系统间的集成。3.与外部系统间的集成。系统测试：是对完整待交付产品的测试，检查和验证是否实现了所有需求，需求（包括功能性需求和肺）实现是否满足要求TR和同行评审的关系