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战略性人力资源管理和领导艺术浙江工商大学工商管理学院吕福新案例：中小企业成长的“天花板”（1）•美国的中小企业，约有68%在第一个五年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，13%的企业寿命超过十年；中国的中小企业平均寿命只有2.9年，宁波民营企业的平均寿命是5年。•一家化工企业，5年前就突破了8000万元，可是去年的销售收入还不过是1.2亿元。而浙江环球轻纺有限公司自1995年以来，年平均增长率达到70%。•茅理翔的“企业平台理论”。案例：中小企业成长的“天花板”（2）•中小企业“天花板”在哪里？•浙江得恩制药有限公司总经理金春晖：对中小企业来说，技术创新始终是个难点。但是，如果自主研发，我们一是没有人才，二是资金不足。像我们这样的中小企业，在人才引进方面存在着先天不足，我们很难吸引也很难留住高级的技术和管理人员。案例：中小企业成长的“天花板”（3）•康利达实业有限公司总经理徐中宝：人才成了制约我们公司发展的关键性问题。•浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理孙伯勇：我觉得人才是最大的制约。人才是个长期制约着我们制造业的问题。•杭州瑞宝能源科技有限公司经理郭健：就我来看，当前中小企业面临的问题有显性的，也有隐性的。显性的主要是企业交接班问题，隐性的是企业家用人和企业文化等问题。问题1：空降兵还是自家军好？•上阵要靠父子兵，外人靠不住，会临阵逃脱•内部培养可靠，能长期跟着你，空降兵不可靠，往往很投机•内部人保守，很难走出束缚和有所突破，难以实现变革•没有空降兵难以适应市场的变化问题2：要不要引进经理人•民营企业尤其是家族企业的快速发展，普遍存在经营管理人才的不足，管理人才短缺是最大的制约因素•引进的经理人可能存有二心，甚至另有图谋，或者挥霍一把走人，或者掌握了经营管理技能走人，甚至挖走人才和拿走技术•不引进经理人行不行，要不要发展问题3：用本土员工还是外企员工•一家公司引进一个宝洁公司的经理，年薪是本土经理的好几倍，经营风格和思想观念与本土经理格格不入，甚至与企业所倡导的文化理念也存在矛盾，结果一些优秀的本土经理辞职走人，怎么办？这涉及两种甚至多种文化的矛盾与冲突。问题4：要不要对员工进行培训？•员工不培训无法适应和满足企业发展的需要，尤其是要成长为高层经营管理者更需要经过培训，甚至是长期的培训•员工经过培训，翅膀硬了往往会飞走，很难留住有本事的员工，特别是本领高强的管理者和技术人员问题5：培养员工压不压担子•有的认为培养员工不能随便给担子，万一给担子压弯了或压伤了腰，或者失败了会留下心理创伤或心理阴影，这会影响他以后的成长。或者轻易地成功了，那么就会使他骄傲•有的认为培养员工必须压担子，只有压担子才能真正发现人和锻炼人，使人尽快成才问题6：培养员工给不给位置•有的认为应该给位置，因为不给位置员工难以发挥作用，俗话说“不在其位不谋其政”•有的认为不能轻易给位置，给了位置可能被陷在位置里，被位置所左右，失去或偏离自己，俗话说“有为有位”•一个大学生毕业一年左右当上了公司办公室主任，成了中层干部问题7：长期激励要不要股权•一家公司的一位员工开始给董事长当秘书，后向董事长提出要求，希望参与新闻中心主任职位的竞争，当上一段时间后走人，去了另一家公司当副总经理，得到大量的股权•另一位经理高度认同企业的理念，甚至把企业当作自己的家，但拿不到股权等，最后还是走人问题8：给予股权是否万事大吉•有不少企业往往给于创业者或有功之臣一定数量的股权，但是这些人拿到股份后就不怎么再努力了，安于拿取高额的股权分红，而新来的管理者和技术人员拿不到股权，或只拿得很少的股份，积极性不高，不愿为他人做嫁衣裳案例：从育马到育人（1）•驯马大师韦恩·卢卡斯调教出了很多三冠赛冠军。到目前为止，他的总收入已接近2.5亿美元。•先天资质和后天训练，哪个在赛马获胜中起的作用更大？你的工作有多少同战略有关，比如为马儿选择发展方向？在你开发赛马潜能的时候，是否意味着要改变它？案例：从育马到育人（2）•驯马师最大的资产之一就是一双善于相马的慧眼。（相马还是赛马？）要识别可造之才，你必须有远大的眼光。•下一步，要开发它的全部潜能。首先，要弄清它现在赶什么最棒，以后将来干什么能够做到最棒。马个个不一样。驯马时，最重要的是密切观察，对一些细微之处格外留心。细节决定输赢。•从不放弃任何一匹马，不断地试了再试。•对又懒又肥的马施以“严厉的爱”•马儿的心理状态比它的体能要关键得多，前者的重要性是后者的三倍。在状态不佳与状态良好之间有条非常细微的界线。对于纯种马来说，态度就是一切。永远别让马儿放弃尝试。•最初的经历对于马儿日后的成功无比重要案例：从育马到育人（3）案例：从育马到育人（4）•把一匹马放在能够发挥它竞争力的环境中，是作为驯马师最具战略性的决策。•马永远是对的。从来就没有所谓的劣马•驯马这一行里真正有利可图的是能培育一匹出色的马，培育一匹种马。•以改变游戏规则这种与众不同的竞争方式来赢得很多奖项。设计一套方案，让每匹马都能获得成功。案例：从育马到育人（5）•面对根深蒂固的传统，我来了，浑身是劲，生气勃勃，厚着脸皮，满怀信心，我宣称：“我们要做一些与众不同的事。”•要获得成功，你必须深入到工作中去，必须非常、非常专注和投入。玩命干。•作为老板以严厉著称，很苛刻，要求非常严格，但非常公平，根据付出给予相应报酬，总是把手下的佼佼者推上前台案例：从育马到育人（6）•卢卡斯说，有5个主要人员直接向我汇报。我告诉下属，遇到问题，我要听到坏消息。没有解决方案的问题不要拿来见我。我还训练他们如何写，把东西写下来，看看他们写的东西。•要时刻警惕，以防懈怠。必须一丝不苟。他们可以犯很多错，惟一不能容忍的是不思进取。马场之外和个人生活的影响。•老实讲，我认为真正能流芳百世的是把年轻一代的驯马师培养成超级明星。基本内容与结构一、人的重要性及其管理二、人力资源与经营战略三、角色行为及其管理四、人格行为及其管理五、角色人格行为及其管理六、领导的特性和艺术一、人的重要性及其管理•企业与人•人力资源是利润的源泉•关于人的基本假设•对人的管理企业与人•管理大师彼得·德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人。”•问题：企业的真正资源是人，是资金、财产，或者是产品、技术，还是组织和管理等？•“企”字是由“人”与“止”组成的。企业做事与做人•柳传志说过，小企业做事，大企业做人。•问题和讨论：企业是做事，还是做人？•做事，生存，发展，留住和吸引人。•事情要人去做，事情做大要有很多能人。企业家的工作与人•韦尔奇说：我的全部工作是人，我不会发动机，我不得不以人为赌注。我更象一个教练。•彼得．杜拉克说：一名企业领导人所做的所有決定中，最重要的莫过于有关人的決定，因为人決定组织的实力。讨论：企业家的工作与人•问题和讨论：企业家的工作是发现和利用机会，或者是在不确定性的情况下作决策，或者是利用和整合资源，还是发现、利用和培养人？人力资源是利润的源泉•主持2002年度全球人力资源能力调查与研究的密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼•布洛邦克（WayneBrockbank）教授说，调查结果表明，企业财务表现的至少10%应归结于人力资源的竞争和实施。案例：美的集团•美的集团总裁何享健说：“宁可放弃100万销售收入的生意，也不可放弃一个对企业发展有用的人才。”•美的作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国。对人的假设和理解•关于人之本性的假设：人本恶还是人本善，还是人本中性？如何理解人的本能，利己与利他？•关于人之存在的假设：人是独立存在还是相互依存，人与自然、人与人、肉体与灵魂分离，还是“天人合一”？•关于人之发展的假设：人是在相互关系中自发地进化，还是自觉地进步和提高？这里涉及智慧、素质和能力等。对人的管理和以人为本•做人不做事，做事不做人•要做人，可能会逃避做事•为了做事，往往需要对人进行管理•对人、对物和对事的管理•以人为本的管理理念以人为本的管理理念•“以人为本”作为现代管理理念是在20世纪60年代被明确提出来的•以人为本的管理大体上可分为：情感管理，民主管理，自主管理，人才管理，文化管理，它是为了重塑人际关系，提高劳动力质量，充分利用劳动力资源，提高劳动者参与意识，培育企业精神等。•方太公司总经理茅忠群把“以人为本”的管理理解为“把理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理的核心”。以人的社会性为本•以人的自然属性还是社会属性为本，是以人的私人性还是社会性为本？•管理和战略的高度社会性•战略性人力资源的使用和开发主要是对人之社会性的使用与开发•方太公司总经理茅忠群说，“以人为本”不是人本主义，不能把人看成是只有生理需求的自然人，应该主要以人的社会属性为本。领导者与员工相互为本•对于企业来说，以人为本的管理不是主要以领导者为本，也不是绝对以员工为本，而是领导者与员工相互为本，但领导者主要以员工为本。•茅忠群说，少数企业领导者把“以人为本”视为以“己”为本，一位专家讲“企业领导和企业员工要相互为本”，但主要是以员工为本。•企业与员工关系的“屋顶学说”（上世纪）和“土壤学说”（本世纪）以理想信念和自我价值实现为本•人的社会性与理想信念。理想信念不反映人的自然性，而反映且充分体现人的社会性。•马斯洛的需求层次论，自我价值的实现是人的最高层次的需求。•“以人为本”的管理要满足人的需求，但主要是保证和促使员工的自我价值的实现和提高，引导员工丰富自我，真正满足员工自我实现的需要。以企业、市场和社会发展为本•俗话说，鱼离不开水，如鱼得水。鱼以水为本。员工离不开企业，在企业中施展；企业离不开市场和社会，在市场和社会中发展。•员工要以企业发展为本，促使和服务企业发展，在企业发展中发展。•企业要以顾客需要，以及市场和社会发展为本。这也保证和促使员工以企业发展为本。时移世易会计部薪金发放部人事部人事管理部人力资源部人力资本管理人事管理•把“人”作为一种工具性资源，并从属于其他资源，很少涉及公司战略，即使涉及也只是单纯和单向的执行，是行政事务性工作，实行被动的工作方法，是事后管理，包括记录，业绩评价和工资发放等，出现问题才去灭火，而且是局部性的工作和单纯追求部门绩效。人力资源管理•把人力资源看成是一种重要的资源，不仅包括人事管理活动，而且包括人力资源规划，是战略决策的辅助者和执行者，与战略的联系是双向的，是开发性的经济工作，采取比较灵活的工作方法，追求部门与组织统一的绩效，以及较长期的绩效。战略性人力资源管理•把人力资源看成是组织最重要的资源，是一种战略资产，是战略决策的关键参与者、制定者和执行者，与战略的联系是一体化的，很少有行政事务性工作，实行主动的工作方式，追求部门绩效与组织绩效的一体化，以及长期绩效和竞争优势，总之是事先管理，是全局性的工作。人力资源新旧管理思想比较旧思想新思想问责观念人力资源部负责和统筹每一位经理包括行政总，都所有有关人事的管理有责任去强化自己的人才库给予员工机构提供良好把组织结构以至人才策略的价值的酬金和福利调整用以吸引人才招聘策略招聘有如采购招聘有如销售栽培领导通过培训教育是通过担任富挑战性的差事，教练过程以及师徒制等而产生报酬区分平等对待所有员工；相确定所有员工对机构的价值，信每个员工都同样能干区分栽培和报酬为A,B,C等级二、人力资源与经营战略•人力资源与公司战略•战略性人力资源与战略•战略性人力资源的极端重要性•战略性人力资源管理的内涵案例：西子联合控股公司•96年电梯业务做到全国第6位，产值4亿元，在前5位与外商合作的情况下，与美国奥的斯合资，股权比例为70:30。2001年股权结构调整为20:80。•这是为什么？•人力资源策略经营策略人力资源与公司战略•LanyBossidy说：“人是竞争优势的首要源泉。将来，我们不是赌注于战略，而是赌注于人。”•密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼•布洛邦克（WayneBrockbank）教授说，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%，这几乎是其他任何因素影响力的2倍。战略性人力资源与战略的关系•公司的战略发展给战略性人力资源提供舞台，更提出要求；•战略