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某公司企业资源计划管理系统(ERP)技术协议2007年8月某公司技术协议1.总则为进一步提高公司企业管理水平，实现创建国际一流水平企业的目标，某公司决定实施企业资源计划管理系统（ERP）（以下简称“ERP”）的建设。为保证项目顺利实施，某公司（以下简称“甲方”）与某科技工程有限公司（以下简称“乙方”）本着互相谅解，精诚合作的精神，就项目实施中的相关事宜，达成如下协议。2.工作范围及系统技术要求(详细调研后确定)2.1业务范围确定本ERP业务范围仅包括与甲方企业管理范围内的相关业务。包括：B/S-ERP平台、企业外部门户网站、协同办公门户、档案管理、合同管理、采购管理、销售管理、库存管理、大宗物料计量、设备资产管理、年度预算管理、人力资源与KPI、综合查询分析。2.2总体技术要求1.整个系统是一个有机联系的整体，数据具有完整性、真实性、唯一性，同一数据仅允许有一个产生源；2.采用集中的数据库结构方式，公司的数据库系统为全公司的数据库中心；3.系统采用C/S、B/S相结合的开发形式，业务系统主要使用B/S形式,部分业务系统采用C/S结构。4.系统用户界面必须友好、简洁、易操作，尽最大的可能简化和方便用户的使用，并使操作及数据录入产生错误的可能性降到最低；5.C/S、B/S及门户网站具有统一的用户管理及基于角色和用户组的权限管理，所有用户均来自人资系统中的员工数据，具有完善的、分级的权限管理与控制；6.数据处理、查询、统计、报表等方便灵活，留有给用户自行调整的余地，能灵活地导出查询到的数据。7.充分利用现有数据，并与已有的其它系统能有机结合。2.3功能范围确定模块名称功能清单B/S-ERP平台B/S基础框架，流程组件，报表组件，分析图表组件等外部门户网站信息发布、企业简介、企业产品，企业组织发展协同办公门户新闻信息、知识库管理、工作流管理、工作任务管理、工作计划、工作日志、电子邮件、事务提醒、通讯录、会务管理、办公用品管理、公文管理、车辆管理、短信模块、培训管理、合理化建议、资质管理、全文检索、电话传真记录、通信费统计、出差管理、管理流程监督、基本信息管理。档案管理文件整理、档案整理、档案保管、档案利用、档案编研、统计报表、系统管理、权限管理、宣传交流、数据备份。合同管理合同台帐，合同会签，合同变更，合同收付款预警，统计分析销售管理年度/月度销售计划，销售合同管理，销售订单，销售发货管理，销售发票登记，收款管理，销售交货跟踪表，统计分析，客户/经销商管理采购管理供应商档案管理、采购计划管理、请购单管理、采购订单管理（关联采购合同）、采购发票管理、采购付款管理、采购质量控制管理、采购进度管理库存管理库存物品的入库、出库、调拨、调整、盘点、库存分析、基础物料定义，仓库货位定义大宗物料计量计量管理：包括汽车衡收货计量、汽车衡发货计量汽车衡调拨计量、动态轨道衡计量皮带秤计量。质检管理：系统通过自动对采样单、化验单进行二次编号，可以使采样员、送样员、编号员、制样员、化验员无法了解化验数据与供应商、货物品种、车号的对应关系，从而避免作弊行为的发生。结算管理：包括采购化价、运费结算。设备资产管理设备台帐（固定资产卡片）、检修计划、保养计划、运行记录、维修记录、保养记录、事故记录年度预算管理年度资金计划，月度资金计划，实际费用管理，预警，统计分析综合查询分析各种统计分析汇总生产综合信息：销售收入、采购支出、企业应收款、应付款统计情况；库存与产品质量信息；企业人事劳资信息统计销售情况统计分析、销售定单情况分析（定单总数、已完成定单、未完成定单等）；采购定单情况分析（定单总数、已完成定单、未完成定单等）。人力资源管理与KPI人力资源档案管理、薪酬标准管理、薪酬发放管理、调动管理、培训教育管理、招聘管理、绩效评估。3.ERP的开发和实施ERP的开发和实施是辅助企业走上成功的重要方面，纵观国内企业成功应用的经验，企业的主体意识是成功的关键，乙方顾问则起到积极的支持和知识转移作用，保障客户能在上线验收后，独立维护该系统的运行。3.1组织保障3.1.1项目领导机构甲方信息化领导小组及乙方成立的某铝业信息化项目组为本项目的领导机构，甲乙双方的领导机构在工程必要时将进行直接沟通，双方项目组的成员配置如下：甲方信息化领导小组乙方信息化项目组总负责人总负责人项目经理项目经理核心成员现场项目经理业务人员各个业务部门相关人员项目成员3.1.2项目组双方共同组成项目组，负责项目的具体运作，对双方的领导机构负责，定期向领导机构汇报工程进展情况、必要时在一些决定上给领导机构提出参考意见。3.1.4.1甲方项目经理甲方设立项目经理一名，作为项目实施的甲方的总负责人。——实施策略确认和对项目计划的确认和维护——控制所涉及的业务流程范围——管理业务部门用户对项目的参与——确认项目的各种文档及交付成果——确保有效而迅速地解决甲方的问题，以确保项目进度3.1.4.2乙方项目经理乙方设立项目经理一名，作为项目实施的乙方总负责人。——协调甲乙双方的资源为项目服务；——项目章程，项目总体计划——指导制定项目分段计划——协助甲方解决项目实施中的问题，消除路障乙方设立现场项目经理一名，作为项目实施的乙方现场总负责人。——项目经理不在现场时，行使项目经理职责。——实施方法建议，实施策略——制定项目个阶段计划和工作计划——协助甲方管理项目实施所涉及的范围——协助甲方解决项目实施中的问题，消除路障——向甲方提供恰当的ERP资源，协调分配给甲方的各种资源——组织安排项目各类会议并形成会议纪要3.1.3业务核心组每个业务模块将包含组长和甲乙方组员。甲方将派核心小组组员负责到每个业务流程，期间一些组员也许会在不同的实施阶段负责不同的业务流程，3.1.4.1业务核心组组长用户组长虽然是部分的穿插在项目中，但有责任监督是否最好地反映和实施了他们部门和分支机构的要求。他所承担的责任如下：——大部分决议、报告的批准(如部分人员参加的会议，ERP各种编码的定义)，作出决定和定义要求——回顾和检查项目各个环节——协调成员间的实施活动——保证组员在项目中的合理分配，在预计的时间里有足够的资源配置以确保项目的进度不被影响——负责签署阶段性交付的内容和项目——对高级项目经理做阶段性汇报，增强高级经理对项目的责任心——保证组员在处理项目时有足够的设备和资源3.1.4.2业务核心组成员依据项目中业务模块的任务的目标和范围，每组成员的人数可由一个到几个不等，其责任是：——编辑整理所需的报告——收集历史数据，输入和确认修改的数据——协助组长业务辅助补充工作——准备业务测试数据——引导业务系统测试和验证结果——准备用户文件——实施最终用户培训3.2乙方责任乙方应该积极推进项目进展，通过与甲方项目经理积极沟通，确定合理的进度计划和进场工作时间，保证在项目进度、成本、质量三控制。提供客户满意的服务。3.2.1项目调研阶段制定详细的项目调研计划需求调研报告、对各系统提出合理化建设方案合理调配资源，保证以合格、敬业的调研人员服务本项目；与客户充分沟通协调，保障项目调研的顺利进行；3.2.2项目开发阶段制定详细的项目开发计划合理调配资源，保证以合格、敬业的开发人员服务本项目；主要项目负责人及主要技术人员不能出现几个项目分身定期与客户进行交流，介绍项目开发的具体情况，协调开发过程中需要客户确认的问题；编写各模块总体设计报告编码设计规范3.2.3项目实施准备阶段：制定项目实施计划合理调配资源，保证以合格、敬业的顾问服务本项目；与客户充分沟通协调，保障项目在合同服务人天内顺利完成，具体的人天数按照合同附件一，项目计划工作量清单；与甲方项目经理沟通，协调乙方顾问到场服务内容、服务天数；3.2.4项目实施启动及关键用户培训阶段：保证项目计划落实和执行；保证培训的质量；3.2.5软件实施确认阶段：与客户协商，形成本项目的规范流程；与客户交流，对完成的软件进行实施确认；3.2.6数据准备提供数据准备的标准表格、方法；检查、指导客户项目经理提交的基础数据；协助用户完成一些数据的导入3.2.7一般使用人员培训乙方提供素材文件，业务模块核心组成员编写操作手册？准备培训计划和培训资料业务模块核心组成员最终用户培训工作，并检查培训质量判断最终用户培训效果，给出上线意见3.2.8上线运行与客户协商签订上线协议解决上线过程中出现的软件错误根据上线运行情况，形成上线报告，项目初验，并持续改进，依据调研报告和需求变更单和实现程序与客户签订验收报告3.3甲方责任3.3.1项目调研阶段保障提供项目组工作所需要的工作环境，协助乙方解决实施人员在甲方生活方面的问题。成立全脱产的配合人员，至少四名，深入了解各部门业务管理的核心小组（保证乙方在实施过程中全职配合）；甲方项目经理充分协调资源，保障不因甲方配合原因，导致项目延期；3.3.2项目开发阶段定期与乙方保持联系，了解项目开发进度；与乙方进行沟通，对于开发过程中需要修改业务的地方进行交流和确认；3.3.3项目实施准备阶段：保障提供项目组工作所需要的工作环境，协助乙方解决实施人员在甲方生活方面的问题。成立全脱产的配合人员，至少三名，深入了解各部门业务管理的核心小组（保证乙方在实施过程中全职配合）；甲方项目经理充分协调资源，保障不因甲方配合原因，导致项目延期；3.3.4项目启动及培训阶段：协助项目计划落实和执行；保证参加培训的业务模块核心组人员出勤时间、队伍稳定，坚持到项目验收；3.3.5需求流程确认阶段：保证业务模块核心组成员按时提交现有业务流程和详细说明；保证部门主管对新的业务流程规范的讨论和确认；保证对所签发的优化后的流程规范需求负责3.3.6数据准备保证按时完成系统要求的基础数据准备，并保证数据质量；保证按时完成系统需要的各种编码，层次结构建立；保证需要录入系统的相关台帐数据完善；3.3.7培训业务模块核心组成员负责操作手册的编写、培训计划落实和培训资料准备业务模块核心组成员负责最终用户培训工作保证培训人员参加时间和培训考核力度3.3.8上线运行保障ERP系统上线之后的持续运行情况保证解决上线后因甲方原因出现的问题对上线报告进行确认，并与乙方签订验收报告3.4工作联络会及定期例会甲乙双方项目组成员建立定期工作会议和不定期沟通的机制，确保整个项目过程中对所有问题的发现和可控。从合同签订之日起开始启动该机制。定期会议包括每月的双方负责人员工作联络会议和每周的项目小组实施情况总结会；不定期的沟通依照及时、高效的原则，迅速协商和解决突发情况。根据项目需要，每月或在项目出现重大困难时，由双方项目经理提议，落实召开由项目领导机构参加的项目协调会。项目经理应在项目各关键点、里程碑结束后召开全体项目小组会议，总结项目成果，安排下一阶段工作。业务模块核心组成员每天应填写工作日志，检讨每日工作效率。3.5应用系统功能模块开发3.6应用系统功能模块实施应用系统实施是项目的重点，应用系统的实施将涉及到甲方的管理层、施工底层、各职能科室等，需要甲方指定业务骨干参加并由部门主管负全责。应用系统实施的工作内容包括：项目启动建立项目组织应用系统整体实施规划（各子系统分阶段实施、上线顺序）与项目计划数据库安装应用系统初步安装（培训环境）核心实施小组培训根据总体规划，逐步安排各子系统具体模块功能培训ERP系统管理员培训当前业务调研企业业务流程分析系统正式安装，软件产品提交指导用户准备基础数据、业务数据（各类编码及规则等）核心小组流程测试，应用系统功能匹配子系统上线前评价，确定能否上线子系统上线、维护、初步验收完整的系统上线上线后的维护支持系统整体验收3.7硬件网络环境要求在正式安装前，硬件环境必需具备。主机：高档服务器操作系统：Window2003Server网络环境：桌面不低于100M客户终端：内存不低于256M网络安全：网络防病毒软件4.可交付产品4.1可交付产品应用软件：应用软件的可交付模块，经过验收的，完整的应用软件系统。