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结果思维训练个人资料转载必究夏灵林案例1：沃尔玛40万销售目标案例2：买火车票的故事案例讨论案例1:沃尔玛40万销售目标云南营销部在9月份下达沃尔玛销售目标40万;在过往的销售历史中最高完成18万。按照过往的历史表现，达成率最多60%。夏灵林主动承担达成40万目标销售的工作:案例1:沃尔玛40万销售目标协调郑部长看挑战目标能否改,郑部长说40万是沃尔玛云南区域里程碑;与业务员及店方做了有效的沟通,认同了挑战目标的可实施性,并排出了合理的达成目标计划;在促销执行的时候,由于库存计划不合理门店短缺货问题！最后未达成预期目标,费用预算超标导致公司经营损失;1.批评一下,但鼓励了夏灵林的精神－－大多数国内公司的选择.2.要他承担责任,一个对公司而言的损失,无论你是出于多么好心.两种选择推荐选择夏灵林因库存计划的失误，没有达成预算目标，造成公司经济上的损失，按照公司制度进行了处罚。我们要鼓励真正敢于承担责任的人,在1个月后夏灵林提升为KA部部长,执行业务主管小代也变为了经理!态度不等于结果态度不等于结果这个事情没人去做，但那只是发展问题,走慢而已。如果我们不是以结果为导向，没有人为结果负责，就会出现下次一个有目标的员工犯更大的错。他是好心,但公司损失巨大，损失公司却会死。在走得慢与死之间，你选择什么？中国公司大部分选择后者，而我们选择前者。建议态度与结果是两个独立的系统！我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果的人。结论只有苦劳，没有功劳《不求最好，但求最累》所以，这些都不是结果：拼命≠结果苦劳≠结果加班≠结果……重要结论一：态度不等于结果!俄罗斯人种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：A挖坑B放树C培土A、B、C植树三个人两个人：结果会是如何？+A挖坑B放树C培土A、C植树+A对职责（任务）负责；C对职责（任务）负责；没人对结果负责！都对流程负责,谁对结果负责职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。重要结论二：职责不等于结果!再看看案例2的故事：买火车票的故事今年五一节，公司要派10个人去丽江召开一个月度销售会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（会议的前两天）一大早，公司冯总就派小夏去火车站买车票。过了很久，小夏满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”冯总非常生气，将小夏训了一顿，说他真不会办事。小夏感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、冯总为什么会批评小夏？2、如果你是小夏，冯总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？李部长怎么做的？冯总又派李部长去火车站看看，李部长过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请冯总决策:1.买高价票，每张要多花100元，现有15张2.如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息•可以中途转火车，昆明到丽江有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；贵阳去丽江有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；1.如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...•如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元冯总会重用谁？买车票是“任务”到丽江是“结果”完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果重要结论三：任务不等于结果!挖坑了，没有水，别怪我。看图说话任务：挖井结果：挖到水我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——看似事情做了，就是没有结果！公司中大量存在的现象……≠任务结果职责结果≠结果观点三个不等式≠态度结果我们应当对自己的行为负多少责任?结果没有结果借口什么才是结果？结果是什么？对公司没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！！！结果:可以满足公司需求的一种价值，就是公司愿意用钱来换的东西。结果是什么？结果三要素结果是可见的——量化结果的属性是——价值结果有什么用——交换为什么要做结果？做结果：是公司的商业底线顾客购买的是结果，不是理由！公司与社会交换的是结果，不是理由！公司和员工交换的必须是结果，不是理由！结果原理：公司是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。做结果：能改变个人的命运06年超女冠军李宇春☆出场费65万☆厦新手机、佳洁士牙膏广告代言人☆青春偶像剧主角☆大群的fans-玉米只有结果才能改变命运！黄埔实战操作——结果改变命运有结果，跟我开工!没结果，给我滚蛋!举一个例子在公司中有一个职位有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为公司的决策者但是他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做——什么呢？秘书！为什么？同样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异？？——是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位现在，让我们用一个具体的细节来表现他们的差异——不同层次的秘书是怎么做一个会议安排的！普通的秘书优秀的秘书领导型秘书1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知用电子邮件发出通知,并准备会议用品,然后等待开会时间。抓落实发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系,通过建立一个培养九段秘书的机制来让复制和超越自己!结果意识强化现在大家想必明白了为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！培养一种做事习惯,执行前花5分钟时间思考一下，“这件事情的结果是什么”用外包思维来做结果结果怎么做——行动如何用一个曲别针换一套别墅？行动不一定有结果，不行动一定没有结果从2005年7月起，26岁加拿大的凯尔.麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换，最终没花一分钱，换回一套漂亮的双层公寓！一对姐妹，用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒。这时，一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位音乐制作人看中，提出以录制唱片作为交换条件。当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时，一位梦想当歌星的女孩联系了凯尔，她觉得这是一个难得的机会，她愿意出让一栋两层别墅来换取录制唱片的机会。接下来，麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的请求，将他的经历拍成电影。我们缺少的不是机会，而是行动——结果由行动而来从一个免费的曲别针开始一个免费的曲别针换到了什么珍贵邮票价值8000元的五粮液琵琶之后的精彩，故事还在延续——和温碧霞交换化妆盒换得三张的精品海报2010-09-3：半路杀出个程咬玉倒计时:今天距离365天别针换别墅的时间还有:40天《别针换别墅--艾晴晴画传》将换一付价值十几万的玉镯；是我一小时前的决定！今天早上10点多的时候，电话就响了，那可是我俩睡的最香的时候啊~姐姐接了电话，来电话的说他是一家珠宝店的经理，姓白。白经理连着问了我两遍：你换到的东西会捐给白血病儿是么？我说是的时候，他说话的速度忽然慢了下来，一字一字的说：我们公司决定拿一付价值十几万的镯子来交换你的版税！姐姐问你从哪里知道我的电话的呢？他说，我爱人是艾晴晴的粉丝，在支持她的QQ七群里，你不是在群里公布过电话么？她的网名叫……我接过电话说让我考虑一下吧，他说好吧，只要你愿意，明天就可以来交换，我们已经为你准备好了。我问你们是哪家公司呢？他说出来吓了我一大跳！恒昌珠宝！名气好大的公司呢！！最新战报——价值十万的玉镯猴子管理法责任是一只猴子，不小心就背上了责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。只要是猴子，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子暗中又跳到同事身上优秀管理者必学管理技巧！猴子管理法中层请记住：高层的战略意图需要你去领悟，然后在传递给一线的基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者！只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任，完成任务！威廉•翁肯（WilliamOncken,Jr.），唐纳德•沃斯（DonaldL.Wass）《哈佛商业评论》主管们的困惑一个反常的现象：为什么主管们总是忙忙碌碌，没时间做应该做的事，比如战略规划，市场分析等等，而他下属总是没事做，碌碌无为？为什么下属总有那么大的动力来请示经理？大部分经理又是如何对待这些现象的？为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？•让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。•两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……•经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级猴子管理法高效执行经理的四大要点执行的第一要点：责任明确猴子始终在下属肩上•员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报•消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。•减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。提问题是一个阴谋——员工的绝招面对员工的绝招管理者的绝招不要直接回答问题，提问题用原则指导员工请给我选择题，不要问问答题案例一个下属过来问，说我碰到了一个问题，是关于月销售额计划，原来谈好20万，但今天郑部长过来说，20万太少，必须30万，然后问，领导你看这事怎么处理？解题•所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任•直接教他怎么做，好吗？•最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。•原则是：当初为什么报20万？依据是什么？目标对不对？•那么郑部长为什么要求30万？是郑部长的管理方式吗？还是你的目标策略不到位？还是你故意保留了销售达成目标？案例：用原则指导