啤酒有限公司人力资源管理技术分析

某啤酒有限公司人力资源管理技术分析导读概述规划岗位管理招聘培训考核薪酬人力资源是企业发展最重要的资源企业发展资源能动性：能够依据环境主动对问题作出判断人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值认为公司现有人员素质较强和很强的员工只有34％资料来源：调查问卷很强6%比较强28%一般45%比较弱14%非常弱7%资源奇缺性：社会上普遍缺少企业管理中的核心人才管理复杂性：在各种资源管理中人的管理、人的激励是最复杂的财务资源技术储备人力资源设备资源政府资源1608621003145011546514581645562164228046营销部门职能部门生产部门总人数正式职工临时工生产方面采用了末位淘汰制，但每年真正淘汰的人员只有几个人，对于一个1500多人的大厂来说，人员流动率临时工与正式工人数变动情况图：公司资料分析，访谈资料来源：近几年公司下大力量在营销方面强化人员流动，产生了好的效果，但在生产和职能管理方面人员流动过小人员的学历结构和年龄结构得到了优化320512171442482777715270104886520972100硕士以上本科生专科生中专生技校和高中初中及以下1999年2002年河北分公司正式员工学历结构变动情况图公司资料分析资料来源：4781325556748363259338957588543983003342261925255117194228418992647151356岁以上51-55岁41-50岁31-40岁30岁以下1999年2000年2001年2002年河北分公司正式员工年龄结构变动情况图但是现有人员的素质尚不能完全满足公司未来发展的需要，而且现有员工的能力并没有得到有效发挥只有28.6%的员工认为公司现有的人员素质能够满足公司发展的需要26.40%28.60%45.10%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%不能满足能满足勉强满足您认为公司现有的人员能否满足公司发展的需要？您认为您的才能在目前岗位是否得以发挥12.20%2.20%38.90%46.70%已充分发挥完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好但仅有2.2%的员工认为自己的才能已经得到了充分发挥并且随着学历的增长，年龄的降低，能力发挥的情况就越差您认为自己的才能在目前的岗位上是否得以发挥？7.40%16.70%20.00%33.30%40.70%39.60%20.00%33.30%51.90%43.80%60.00%33.30%0%20%40%60%80%100%高中/中专/技校及以下大专本科硕士及以上完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥您认为您的才能在目前岗位上是否得以发挥？16.70%16.10%14.70%66.70%45.20%32.40%25.00%16.70%35.50%52.90%68.80%3.20%6.30%0%20%40%60%80%100%25岁以下26-35岁36-45岁46-55岁完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥资料来源：调查问卷高学历员工和年轻员工留在公司长期发展的意愿现对较低，存在着潜在的人才流失危机您是否愿意在中石化河北分公司长期工作？16.70%23.10%10.90%83.30%65.40%67.40%60.00%7.70%17.40%40.00%3.80%4.30%0%20%40%60%80%100%高中/中专/技校及以下大专本科硕士及以上非常愿意愿意不太愿意肯定不会您是否愿意在中石化河北分公司长期工作？3.40%21.20%25.00%33.30%72.40%66.70%75.00%66.70%20.70%6.10%3.40%6.10%0%20%40%60%80%100%25岁以下26-35岁36-45岁46-55岁非常愿意愿意不太愿意肯定不会学历越高和年纪越轻的人留在公司长期发展的意愿越低，这对河北石油未来的发展是个危险的信号。人才有“群聚效应”，如果高素质人才的流失增加，会使人才流失的速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环同时在员工的公平感方面，只有1.1%的员工认为公司对待员工很公平，认为不公平的员工大部分是年轻人很公平1.1%一般36.7%不公平33.4%说不清28.9%您认为公司对待员工是否公平？35岁以下75%35岁以上25%认为不公平的员工75%是35岁以下的。年青的员工普遍存在工作量相对较大，收入与工作贡献不成比例的现象。“我们处里干活最多的是一个年青人，但他的收入在所有人当中是最低的”调查问卷，访谈资料来源：上述问题的存在，说明我们没有建立一个科学合理的价值评价和价值分配体系价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：•识别企业价值创造的关键人员类型（一个企业20%的员工往往创造80%的财富）•创建吸引一流人才的机制•对员工进行培训开发，提升员工价值•多通道职业生涯设计价值创造者的评价机制与工具：•建立使优秀人才脱颖而出的考评体系，使不同能力和业绩的员工在企业中有合理的定位和作用，做到人尽其才，人尽其用•分层分类的任职资格标准体系•企业关键业绩指标价值的分配形式与机制：•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等•富有竞争力的薪酬水平的确立•薪酬的内在结构与差异现有的人力资源管理没有形成一个科学的体系不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才招聘渠道单一，招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏人才相对短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置内部分析资料来源：现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计价值评价人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司的长期持续发展提供有力支持事务性工作，占据大量的时间和精力人力资源战略规划人员需求与供给分析导读概述人力资源规划岗位管理考核培训招聘薪酬建议企业文化人力资源业务流程组织公司建立了2003-2005年发展规划，并相应的制定了人力资源总体规划人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。企业经营发展规划组织调整规划配送：优化配送网络、加强现代科学管理、降低运营成本；加油站：加强改造整合，以提高单站加油能力；做好重点位置的新建站点工作，确保投资质量和工程质量；实现以中心城市、高速公路、国省道为主框架的零售网络，提高市场控制力和占有率。原则：减少经营管理层次，精简管理机构，优化人员结构，充实一线人员，提高运营效率。建立责权一致、指挥统一、组织严密、经济高效、适应市场发展需要、决策通畅的经营管理组织。销售网络发展规划资料来源：目标：依托铁路沿线油库，按运输半径和流向全省建52个配送中心。市公司组建专门运输公司,下设配送中心,据市公司指令，对加油站和用油大户直接配送，变“分散自提”为“统一配送”。人力资源规划到规划期末：省公司及11个地市公司和培训中心机关管理人员配备944名，其中上市公司614人，非上市公司330人，三年中，计划接收大中专学生300人。设立132个县级公司，平均每公司3.2人，共423人。45座油库需员工2181人。1770座加油站需员工10338人。经营单位和实现两级营销队伍共2096人。其他用工，包括农村网点，其他经营部门及油罐汽车司机等用工共需1000人。严格控制正式职工数量，加大减员工作力度。人力资源规划:致力于培养、造就一支高素质的员工和管理队伍,使一线员工的学历与知识技能、中高层管理者的学历与知识结构、具备高级专业职称和本科以上学历人员比例等各项人员素质指标稳步提高。同时，不断优化吸引、重用、激励高素质专业人才和管理者的工作环境,挖掘、培养更多现代经营管理理念的综合管理人员和复合性人才;强化基层管理人员的技能,通过在职培训,培养更多高素质的员工。目标：三年内新增加油站80座，改造加油站280座，关停25座。到2005年底达到自有加油站1770座，占全省加油站总数的29.5%；发展农村网点（农村售油车）779座，发展特许经营加油站599座。要保证人力资源规划的科学性，就必须做到三个平衡人力资源不足人力资源过剩结构性失衡现状：经营管理、人员配备有偏差，为适应上划，应该是经营管理强，其他职能弱，但事实正好相反，经营人员少。企业在上报中石化方面投入精力多，对下面的具体经营指导少。分析：人员相对过剩，结构失衡，人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才。人力资源规划的三个平衡人力供需求平衡专项计划间平衡组织与个人需要的平衡人力供给人力需求招聘计划培训计划调配计划晋升计划薪酬计划组织需要个人需要现状：各计划间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法让充分调动员工积极性。企业需求：专业化人员精简人员稳定降低成本领导的权威员工的效率员工需求：工作丰富化工作保障寻求发展提高待遇受到尊重公平的晋升机会人力资源规划手段：培训计划职业生涯计划生产率计划劳动关系计划考核计划薪酬计划……内部分析资料来源：分析：如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。但从目前的情况来看，人力资源规划缺乏具体的行动方案支持，规划还仅仅是一个构想内部分析资料来源：形成了人力资源规划的构想到2010年硕士以上2%，本科10%，客户经理、财务骨干200名，安储、计算机骨干100名，人力资源、政工、工程管理骨干50名，统计分析骨干30名、法律、外语人才20名。没有具体行动方案的人力资源规划仅仅就是一个构想人力资源规划过程制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量人才需求计划缺少前瞻性没有形成与组织岗位编制规划相应的人才需求计划。没有组织规划组织机构没有规划，组织机构定岗定编欠合理。导读概述人力资源规划岗位管理考核培训招聘薪酬建议企业文化人力资源业务流程组织建立在科学的工作分析基础上的岗位管理制度，是激励员工的基础工作分析为各项人事决策提供了坚实的基础通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用能科学评估员工绩效，有效激励员工形成岗位管理制度人力资源规划岗位评估、薪酬激励考核晋升员工培训员工选拔录用员工工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源管理的基础工作分析的意义缺乏建立在工作分析基础上的岗位管理制度，人力资源管理的各个方面都无法充分发挥激励作用一个科学合理的岗位管理制度与员工的实际工作能力和个人发展需求结合起来，能够最大限度地激励员工同组织的发展目标保持一致工作分析晋升通道工作标准任职资格工作描述报酬因素员工发展与个人发展需求结合感觉绩效考核公平与否关健与个人实际能力的结合对工作任务的清晰认识对物质待遇满意程度公司发展目标个人发展目标保持一致激励效果来源于对任务认识的清