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流程管理2010年6月Wentao,2010BusinessProcessManagement2•北美福特汽车公司•应付帐款部门业务流程重组•2/3的汽车部件从外部供应商采购•部门员工总数500多人•计划裁员20%，最后不超过400人流程优化的一个经典案例（1/7）Wentao,2010BusinessProcessManagement3•与日本马自达公司的比较•（Benchmarking）•福特占有马自达公司22%股份•应付帐款部门只有5人•500：5规模上的差异流程优化的一个经典案例（2/7）Wentao,2010BusinessProcessManagement4采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款流程优化的一个经典案例（3/7）Wentao,2010BusinessProcessManagement5采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库流程优化的一个经典案例（4/7）Wentao,2010BusinessProcessManagement6•业务重组的成果•过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。•现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。流程优化的一个经典案例（5/7）Wentao,2010BusinessProcessManagement7•业务重组的成果•过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。•现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。流程优化的一个经典案例（6/7）Wentao,2010BusinessProcessManagement8•业务重组的成果•过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。•现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。流程优化的一个经典案例（7/7）Wentao,2010BusinessProcessManagement9目录引子关注流程第一部分流程介绍第二部分流程管理概述第一篇流程管理Wentao,2010BusinessProcessManagement10目录第三部分流程优化的目的第四部分如何进行流程优化第二篇流程优化第五部分流程优化&持续改进第六部分流程管理&知识管理Wentao,2010BusinessProcessManagement11对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。－－HammerWentao,2010BusinessProcessManagement12引子关注流程摘要企业的困惑示例Wentao,2010BusinessProcessManagement13•官僚作风/推托•部门本位主义/臃肿•缺乏规范化企业的困惑•低效率•高成本Wentao,2010BusinessProcessManagement14客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起…某客户查询货款余额企业的困惑Wentao,2010BusinessProcessManagement15第一部分流程介绍摘要什么是流程流程的特点如何辨识流程Wentao,2010BusinessProcessManagement16什么是流程Hammer定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动;其次，流程能够创造价值;最后，流程的对象是顾客。ISO9000定义：流程就是将输入转化为输出的一项或一组活动Wentao,2010BusinessProcessManagement17流程的组成要素流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构）输出结果，顾客，价值相互作用输入资源输出结果顾客若干活动我满意，是因为流程为我创造了价值图02：“流程”的六个要素……按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。Wentao,2010BusinessProcessManagement18流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）内在性——包含于任何事物或行为中整体性——至少由两个活动组成（非单一的）动态性——由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照失序关系展开的层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并链，反馈等结构图04：个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程图04：个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程Wentao,2010BusinessProcessManagement19思考流程与程序的区别？Wentao,2010BusinessProcessManagement20如何识别一个流程•如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程－－－哈默博士Wentao,2010BusinessProcessManagement21第二部分流程管理概述摘要什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范围流程管理要素Wentao,2010BusinessProcessManagement22什么是流程管理流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。管理技术市场变化企业管理改善Wentao,2010BusinessProcessManagement23流程管理的价值体现•满足公司治理的要求；•降低操作风险，减少潜在地损失；•优化流程设计，提高工作效率；•及时发现流程中的控制弱点；•确保公司策略得以有效地执行；•确保建立和完善职责分离的机制；•改进信息系统的安全性和可靠性；•管理层得以有效的监督和控制企业运作；•及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。流程控制的价值体现满足和超越客户的期望。建立顺畅的业务流程；提高运作效率。为什么要进行流程控制明确职责，建立高效的团队。客户股东人员企业策略业务运作创造股东价值。确保业务运作和企业策略的一致性。Wentao,2010BusinessProcessManagement24流程管理的核心流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。Wentao,2010BusinessProcessManagement25流程管理的范围核心流程管理与支持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理Wentao,2010BusinessProcessManagement26流程管理与其他管理体系的关系(1)“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？Wentao,2010BusinessProcessManagement27•所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具–瓶颈管理－－认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈–质量管理－－重视质量、分析质量、保证质量、改善质量–流程管理－－认识流程、建立流程、运作流程、优化流程结果完善公司管理流程管理与其他管理体系的关系(2)Wentao,2010BusinessProcessManagement28流程管理与其他绩效提升项目的关系企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP、CRM、供应链管理、质量管理等。然而流程管理除了可以直接推动绩效的提升，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细地分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都关注一个主题：业务流程。业务流程几乎成为所有的绩效提升项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。Wentao,2010BusinessProcessManagement29企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。Wentao,2010BusinessProcessManagement30企业流程管理的要素•战略导向•流程改善•持续优化•知识固化Wentao,2010BusinessProcessManagement31第三部分流程优化概述摘要流程优化定义流程优化目的流程优化层次Wentao,2010BusinessProcessManagement32企业必须面对平衡效率和控制的挑战•从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：–管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现–在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控；–流程过于复杂，没有建立责任机制；–管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率；–盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。Wentao,2010BusinessProcessManagement33流程重组的定义业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”Wentao,2010BusinessProcessManagement34强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要Wentao,2010BusinessProcessManagement35怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？Wentao,2010BusinessProcessManagement36现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定…1、现有管理模式和流程的完整理解2、国际先进实践的广泛借鉴了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程了解和勾勒：完整的现行流程借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差距和差距缩小途径的客观评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核心改进方面和方向的准确界定流程优化目的Wentao,2010BusinessProcessManagement37流程优化关键成功因素•来自高层管理者身体力行的领导与承诺•客户至上的目标•拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人