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©本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用流程管理内训流程管理为什么、是什么、怎么做AMT－企业资源管理研究中心2主题第一部分流程管理的基本理念第二部分以问题为导向的流程优化方法第三部分流程建立中其他管理方法的配套应用思考3一个学员的自白——期望的效果在流程管理的推行过程中，我感觉流程管理的培训是必不可少的，如在今年7、8月份接受的《流程管理为什么》、《流程管理是什么》、《流程管理怎么做》等培训，这和自我学习有明显区别，正如有名师指点和没有名师指点的感觉不一样，效果也不一样。经过培训后，我知道了点面结合的流程管理总体思路有六个步骤：1.在对企业模型、业务模型进行思考后对流程分类；2.对分类后的流程分级分类列出清单；3.确定描述规范并对现状流程进行描述和分析，形成流程总图和详细流程图；4.界定核心流程；5.按照流程优化的方法论，对界定的核心流程进行优化；6.在前五个步骤进行的同时建立流程管理体系，包括关键流程责任矩阵和流程管理的制度。4第一部分流程管理的基本理念什么是流程？流程6要素流程管理为什么BPR与BPM的区别摘要5“流程”不是理论，各行业已经不约而同在深入实践•海尔：2003年12月26日，“海尔创业十九周年、________________五周年纪念大会”•中国电信：品牌形象重塑，2001年“________年”•国家电网：基于________的SHEQ三标一体•中国国税：“______”流程改革BPR和市场链流程管理流程优化一窗式6迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客______的输出的一系列活动。T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生_____的输出。A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商_____。H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它_____输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程Process学者讲法的“和而不同”有价值特定关系增加7学者讲法的“和而不同”：“流程”的6要素（）（）（）（）•输入资源•活动•活动的相互作用（结构）•输出结果•顾客•价值我创造了（）我满意，是因为流程为我创造了（）8从一个定单处理过程的实例看流程的特点公司供应商数据功能组织物料IT资源或机器资源图例需求产生购买定单创建购买定单到达物料产品机器产品完成生产部生产处理定单购买定单生成购买物料数据供应商数据购买定单接受销售部门生产释放出货IT系统提供装运处理定单制图产品数据客户数据客户后勤部门顾客：提交定单申请的顾客企业战略：流程处理是否能够使客户满意也直接影响到顾客满意度的企业战略的实现；输入和输出：输入为顾客定单，输出是发送的商品、顾客的满意和付款单跨越组织：需要涉及到销售、制造、后勤等多个组织部门绩效指标：处理时间、所消耗成本、顾客满意度等9流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心定义：流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。本质：构造卓越的业务流程——让流程增值10为什么谈流程管理，看看时代的大背景顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：•专业化分工•组织分层制“3C”时代•现代企业已进入“3C”时代11现实的落差——强调“科层制”是问题的根源企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板12对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。----Hammer4.优异的流程运营需要有优异的流程管理3.企事业单位的成功来自于优异的流程运营；2.创造价值的是流程，而不是哪个部门和个人；1.企事业单位的使命是为顾客或者服务对象创造价值；流程管理的提出——BPR开始13“业务流程重组就是对企业的_______（Process)进行_____（Fundamental)再思考和_____（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的__________（Dramatic）改善”。BPR:BusinessProcessReengineering14我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的、突破框框的思考15波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。回顾再造曾有的繁荣时，达文波特指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”16新波峰：_________发展时间波峰波谷“流程”理念的起落曲线17流程管理是一条长路流程管理，其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止重组急转弯那么短短的一截18流程提升的新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求流程A流程B部门部门部门部门部门客户需求19流程管理是什么流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种20流程管理的核心和5项重要内容是否增值？认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程流程21第二部分以问题为导向的流程优化方法认识流程的方法与案例建立流程的方法与案例流程优化的方法与案例E化流程的方法与案例运作流程的方法与案例摘要22第二部分以问题为导向的流程优化方法认识流程的方法与案例建立流程的方法与案例流程优化的方法与案例E化流程的方法与案例运作流程的方法与案例摘要23认识流程——哈默的一张表部门名称:_____________________________Step1.列示出你的内外部顾客。•••Step2.表述与所有外部顾客的互动关系（你们和他们之间有哪些输入？有哪些输出？）•••Step3.将输出匹配到紧邻的输入(只要有可能).•••Step4.从给客户的输入开始一直回溯，直到最初的那个起触发作用的输入为止。通过这种“向后“的工作，把中间环节列示出来。•••Step5.这一系列的活动就是一个流程，将其记录下来，给这个流程起个名字。24流程识别什么？序号类别具体成果交付用途1流程体系流程分类分级反映分类分级的企业流程全貌流程分类分级清单关键流程2/8原则体现的关键2流程总体结构流程结构总图反映流程大类总体结构流程关系总图反映具体流程之间的输入输出触发的关系3具体流程关键流程作业文件指导具体业务运作关键流程流程图关键流程表单、模板4流程管理体系流程责任矩阵明确执行者对流程的管理责任流程管理制度保障流程持续改进的机制流程管理的五项内容在哪里？25流程识别的步骤与工作内容•对要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层•分类是划分不同属性•分级是对同一事物进行细化初步分类搜集流程主要内容使用工具交付结果•各部门在流程清单模板中填写流程名称、功能、执行者/参与者等信息汇总整合二次分类分级•将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分级，保证流程分类的MECE原则关键流程识别•在流程清单中找出关键流程•决定流程优化的先后次序•企业模型•全球标准流程分类借鉴•行业流程分类案例•初步分类的流程清单模板•企业模型•问题、战略要求•核心人员意见•流程重要性矩阵•风险/收益分析•优先选择矩阵•流程分类体系•初步分类的流程清单模板•初步收集的流程清单•汇总整合的流程清单•关键流程清单•优化先后次序及范围相互独立完全穷尽26某企业识别的流程实例客户核心流程支持流程IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务27某企业识别的流程实例了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行营销管理集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理市场管理28某企业识别的流程实例采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务整体框架业务模型业务流程模板/表格主流程：一级子流程：二级子流程：3概念计划开发验证发布生命周期29流程清单的层次关系公司流程总图采购管理战略采购合作伙伴选择企业系统域流程术语名称示例域过程战略采购管理股份－01－12－003－E（E可以表示：已经在ERP里实现）编号示例公司简称章序号流程序号编号分段节序号扩展符整体章流程流程清单节子流程30流程清单示例一级流程二级流程三级流程流程名称主要责任部门涉及相关部门流程简要说明备注TY－JH计划管理TY-JH-01业务发展规划制定流程TY-JH-02年度计划制定流程TY-JH-03月度计划流程TY－SC市场管理TY-SC-01市场调研TY-SC-01-01专题市场调研流程市场部事业部经理、销售部、研发中心TY-SC-01-02日常信息反馈流程销售部市场部okTY-SC-02产品管理TY-SC-02-01新产品开发及上市流程市场部销售部、研发中心、集团生产技术部…okTY-SC-03品牌管理TY-SC-03-01年度市场费用预算流程市场部TY-SC-03-02行业展会管理流程市场部销售部、研发中心okTY-SC-03-03技术推广管理流程市场部okTY-SC-03-04市场费用核销流程市场部客户okTY-SC-04价格管理TY-SC-04-01新产品定价流程市场部销售部、财务部okTY-SC-04-02产品调价管理流程市场部销售部、财务部okTY－XS销售实现TY-XS-01销售计划管理TY-XS-01-01年度销售计划制定流程销售部市场部、综合组okTY-XS-01-02月度销售预测制定流程销售部市场部、综合组ok31关键流程识别•依据需解决的问题战略要求业务重要程度优化收益与风险对比...•具体方法：高层意见关键人物讨论标杆借鉴收益风险分析图、流程优先选择矩阵…32流程的重要程度IIIIIIIIIIIIIIIIII重要程度高重要程度中重要程度低战略经营支持保障核心辅助33优化收益与风险对比实施复杂性/风险潜在效益1234510高高低6798第一优先级第二优先级第三优先级第四优先级低34示例效果（改进潜力）大小大小可行性其他举措*改善职工培训和职业发展*成本费用核算*加强新产品研发实行预算管理*集中采购*全面完善组织架构和管控模式**网络资源优化*优化滚动性网络投资*大客户