啤酒游戏实操版介绍

2盛鑫：供应链管理实务2019/8/17游戏背景啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。3盛鑫：供应链管理实务2019/8/17游戏简介该游戏是生产与配销单一品牌啤酒的产销模拟系统中进行的。参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。4盛鑫：供应链管理实务2019/8/17游戏目的此游戏是在一出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。5盛鑫：供应链管理实务2019/8/17游戏目的通过该游戏使学员们认识到以下几点：1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。2、信息沟通、人际沟通的必要性。3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。5、避免组织学习的智障。6盛鑫：供应链管理实务2019/8/17角色设置全班分为10组，每组7人每组选出1名同学，担任助教和监督员，负责协助老师，并负责适时发布一定的信息其余同学6人一组，并按照以下要求分工：顾客零售商批发商分销商制造商供应商7盛鑫：供应链管理实务2019/8/17时间安排角色分工：3-5分发放道具：3-5分明确角色任务：10-15分运行模拟：90-110分进行40-52回合（第1-5回合最高时限4分，第6回合以后最高时限2分）利润统计：15-20分析探讨：小组反思——20-30分各组讨论发言——20-30分8盛鑫：供应链管理实务2019/8/17游戏程序角色分工分发道具明确各角色任务进行模拟：各角色分工详见角色资料卡游戏结束后，在存货量统计、订购量统计表上描出自己的图形；在啤酒游戏登记表上计算出自己的销量及利润情况以小组形式，沿着供应链分析探讨9盛鑫：供应链管理实务2019/8/17操作流程接收delay1中的货物，入库接收上游的订单从库存中发货下订单将本周期操作信息计入统计表注：库存量=上期末库存量+入库量-发出量为正，说明持有库存（库存成本为1）为负，说明缺货（缺货成本为2）由于有时滞，订发货单汇总板上事先要有2周以前的订发货单10盛鑫：供应链管理实务2019/8/17场地布置顾客零售商批发商分销商制造商订货交订单订货交订单发货交货发货交货啤酒市场需求量（由助教提供）每组的成员一排，面前有一张道具操作过程中严禁说话，否则增加处罚供应商交订单发货原料供应（由助教提供）11盛鑫：供应链管理实务2019/8/17道具每个角色有三张表格游戏阶段：登记表游戏分析阶段：库存登记表和订购量登记表啤酒统一使用筹码代替，每个筹码代表一单位的啤酒所有的筹码在游戏结束后要全部上交！！现在开始思考与总结15盛鑫：供应链管理实务2019/8/17思考真的是「客户需求暴起暴落」吗？很多同学可能将问题的原因归结是「客户需求暴起暴落」。我们的分析正确吗？问题在哪里？中间环节的角色一方面怪罪下游：一开始时拼命增加订单，到后来却又取消订单。另一方面他也怪罪上游：一开始一直缺货，后来却一直进太多的货。每个环节的同学可能都有这种感受，于是只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......但是，从整个供应链分析，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。那么，到底该怪谁？16盛鑫：供应链管理实务2019/8/17问题描述该故事讲的是啤酒的供应链中几种角色的关系。原本供应链角色之间的销售、批发和制造等基本维持了一种“平衡状态”。但在以后几周：A.由于零售量的微小波动-----增大、缺货、预订量增加；B.供应商库存减少、枯竭、欠货增加、延滞供应；C.制造商生产量的不足、扩大生产、达到预订量；D.满足预订需要、大批交货，但新的预订量却开始骤降；E.最终，在这多个环节上的啤酒普遍大量积压，恢复到啤酒的预订量，过大的生产量的庞大的库存造成了不可收拾局面。在整个这场“游戏”中，没有真正的元凶，没有一个人该受到责备，无论谁都是出于好好服务顾客、多赚利润这一善良的意图，保持产品在流通领域的畅通。然而，后果却让人预料不及的“坏”。17盛鑫：供应链管理实务2019/8/17思考思考题：啤酒游戏的结果是谁的错？怎样做才能改善啤酒游戏的绩效？18盛鑫：供应链管理实务2019/8/17问题根源就生产商、批发商和零售商而言，距离终端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大，与实际需求量的偏差也越大。信息不畅通，供应链各环节相互分割，仅从自身利益着眼，要么，订单奇大；要么，订单骤减，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于非良性运转中，严重者将使整个供应链系统陷于瘫痪状态。19盛鑫：供应链管理实务2019/8/17供应链协调问题的提出需求变异加速放大现象也被称为牛鞭效应，它源于英文单词bullwhip。指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。需求放大效应最先由宝洁公司发现。20盛鑫：供应链管理实务2019/8/17牛鞭效应—起源宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。21盛鑫：供应链管理实务2019/8/17“需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家HauL．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。22盛鑫：供应链管理实务2019/8/17供应链中的信息畸变：牛鞭效应消费者订货05101520TimeOrderQuantity批发商订货05101520TimeOrderQuantity零售商订货05101520TimeOrderQuantity制造商订货05101520TimeOrderQuantity23盛鑫：供应链管理实务2019/8/17实际需求与订货的差异销售量订货量时间批量24盛鑫：供应链管理实务2019/8/17供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因•需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大•订货批量决策：订货量呈集中的大单•价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应•短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)25盛鑫：供应链管理实务2019/8/17需求预测修正订货批量决策价格波动补货供给期延长短缺博弈需求放大现象产生的原因：需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。举一个简单的例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供应商订货量时，你可以采用一些简单的需求预测方法，如指数平滑法。在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量，安全库存也是这样。26盛鑫：供应链管理实务2019/8/17订货决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”。价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(ForwardBuy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。27盛鑫：供应链管理实务2019/8/17短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。此时，用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。补货供给期延长：补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然性变动被误认为是一种增长（减少）趋势，订单的变动性将更大。28盛鑫：供应链管理实务2019/8/17解决“牛鞭效应”的方法订货分级管理这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用，效果明显，如3M公司为他的关键客户提供完美订货服务。为了提高服务的质量，确保关键客户，3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。3M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成“白金”客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大29盛鑫：供应链管理实务2019/8/17解决“牛鞭效应”的方法加强出入库管理，合理分担库存责任避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。30盛鑫：