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和君创业管理咨询有限公司李肃中国企业的管理创新与信息化建设2010年05月-2-我国企业的五次信息化能力提升体制改革研究咨询中心”兰德之梦”的企业初创期(1986-91年)君合咨询服务公司”二次创业”的嫁接再造期(1992--94年)君创咨询有限公司“三君联盟”的探索发展期(1995--97年)和君创业研究咨询公司‘和君四杰’的快速扩张期(98--2006年)和君创业咨询集团‘五位一体’的协同运作期(2006-07年)短缺经济体制-体制改革咨询-市场化转型的探索过热经济乱象-投资机会决策-黑洞化运营的改变紧缩经济并购-国退民进改制-重组化管控的深化衰退经济创新-本土管理创新-创新化管理的推进升温经济转型-企业国际接轨-系统化研究的应用企业体制改革-信息萌芽概念运作升温-信息地位资源整合重组-信息升级国际市场接轨-信息体系中国经济崛起-信息创新-3-我国企业的五次信息化能力提升—“兰德之梦”时期体制改革研究咨询中心”兰德之梦”的企业初创期(1986年—1991年)北京社科院发起世经导报参与学者专家官员顾问八十年代的改革沿着放权让利的思路推进，原有的行政体系被承包制打破，股份制试点全面展开。但是，股份制能走多远，国有企业会改向何方，理论界与企业界争论颇多。和君创业在此时期，参与各种改革试点，企业发展最超前的咨询焦点，是短缺时代运用改革位势取得改革政策。1、短缺经济时期的体制改革咨询-行政管理到产能扩大联想汉卡的应用开发二汽一个流信息管理长城小白楼软件战略嘉陵并购后财务电算行政公司改造(丽源)柜台上市配股(飞乐)换股并购尝试(嘉陵)国企有偿转让(北齿)政府政策扶植(北汽)政府资产重组(长城)联盟竞争市场(上缆)承包放权收权(二汽)企业集团转型(联想)中化集团的国际化经营战略上海电缆与沈阳电缆的联盟战略温州民营企业的战略转型与升级-4-我国企业的五次信息化能力提升—“二次创业”时期九十年代初期，过热经济与短缺经济并存，怎样利用垄断运力资源、怎样瓜分非垄断资源、怎样抓住市场机会、怎样策划引导市场，成为企业跳跃发展的核心问题，各种企业大起大落，各类人才纷纷下海。于是，和君创业开始围绕企业的战略发展，在经济过热中推动企业风险管控。2、过热经济时期的机会投资决策-项目策划到投资扩张君合律师所开拓君合咨询公司服务外部机构合作协同君合咨询服务公司---”二次创业”的嫁接再造期(1992年—1994年)展望计划网络与管理中软体制与管理软件国家信息中心企业处华能集团信息化管控火炬计划转型(蛇口)国企政策脱困(黄河)现代企业制度(重钢)无锡大佛运作(灵山)熊猫汽车重组(广东)海南大潮融资(机场)衰退企业上市(纺机)展望计划探索(青基)风投后期收获(沱牌)灵山大佛的项目策划与区域战略海南机场的融资策划与系统战略展望计划的国际策划与火炬战略-5-我国企业的五次信息化能力提升—“三君联盟”时期九十年代中后期，中国经济全面紧缩，短缺经济急剧突变为市场过剩，传统企业的死亡、转型企业的再生、新兴企业的涌现，成为这一时期的产业发展的大势。这一时期的和君创业，是以并购重组与国企改制为重点咨询领域，企业组织管控的能力提高至关重要。3、紧缩经济时期的国退民进重组整合-收购兼并到内部管控君创咨询公司组织君安证券公司支持君创咨询有限公司—“三君联盟”的探索发展期(1995年—1997年)君合律师所协同华源集团信息化启蒙三九集团信息化建议中外运的信息化规划和光公司信息化运用主辅分离整合(华能)国企激励改制(国旅)民营企业运作(苏宁)股份公司重组(金杯)央企资本运营(中远)转型企业改制(外运)国企重组整合(华源)上市公司提升(德隆)城市产业转移(成量)德隆公司的战略定位与投资论证一汽金杯的战略重组与资产重组华源集团的战略转型与收购兼并-6-我国企业的五次信息化能力提升—“和君四杰”时期进入世纪之交后，，中国进入国际竞争的重要历史时期：加入WTO推动了贸易接轨；国际基金涌入推动了资本接轨；全球经济危机推动了政策接轨；中国经济的崛起将推动企业接轨，造就中国的跨国公司。这时的企业组织管控，需要与公司的战略转型配套，探索管理系统的全面提升。4、升温经济时期的国际接轨-战略策划到系统提升君创咨询为基础君安人才为主导人大教授为动力和君创业研究咨询公司“和君四杰”的快速扩张期(1998年—2007年)1998第一次重组2000第二次重组2006第三次重组万盟并购为依托白沙集团信息化建设新东方的信息化经营德隆公司信息化冲突中远修船信息化接轨战略提升推动重组(修船)央企收购兼并服务(中邮)上市公司敌意收购(华闻)上市公司重组咨询(天歌)综合能力服务咨询(兰花)战略定位投行咨询(青旅)文化产业分化整合(蓝猫)资本运作支撑并购(福田)重组整合上市扩张(中基)福田公司的战略提升与战略执行外运集团的战略变革与文化变革中远修船的战略调整与资本运作-7-我国企业的五次信息化能力提升—“五位一体”时期未来十年的中国经济，企业分化与企业重组不断加剧，中国领袖型企业的扩张与潜在领袖企业的崛起，需要探索本土化管理，创造中国管理模式。中国本土管理咨询公司承担着重要的历史使命。在组织管控上，我们开始探索本土民族品牌的管控模式。5、衰退经济时期的本土企业崛起-传统模式到创新模式和君创业咨询集团—“五位一体”的集团运作期(2008年—2010年)参与政治经济社会环境建设组织穿透现实的理论创新管理咨询＋投行＋基金投资福田引丰田信息化诊断一汽富奥信息化管控CIECC的信息化战略国旅集团信息化整合产业基金合作(高盛雷曼)股改重组运作(华电/湖山)跨国公司较量(达能钾盐)产权债务全面重组(天发)国际资源重组运作(朝巴)企业政治生态改变(国美)收购兼并服务(林大/裕兴)产业基金动力(华平凯雷)产业基金聚合(联想渣打)国美公司的战略布局与战略管理娃哈哈的反收购战略与国际接轨华宇物流的战略升级与战略融资-8-Y管理理论（行为管理为本）C管理理论（人本管理为本）X管理理论（动作管理为本）Z管理理论（流程管理为本）I管理理论（精确管理为本）一、精确管理的理论基础与创新内容-9-黄色管理文化道家顺势而为做事儒家中庸之道处人佛家内在历练修心红色管理文化体制利益变革之道全员参与管理之道思想冲突解决之道兰色管理文化流程管理再造方式行为管理协同方法动作管理技术方案二、三色管理的文化内涵与内容特点我国企业管理的创新理论与创新实践（红色变革-黄色人文-蓝色技术）-10-全员本位的技术性文化团队本位的权力性文化公司本位的责任文化个人本位的能力文化人才使用战略人才淘汰战略人才提升战略人才吸纳战略德国科学流程为本港台关系信任为本美国精英竞争为本日本等级流动为本精确管理的准确定位三、四种文化的经典形态与色彩基调精确管理-11-发展方向管理方法战略强势（势能-共性面）组织明法（机能-变革性）文化修道（潜能-本土化）市场发力（热能-爆发力）管理精术（技能-坐标点）新东方的五场争论1、战略势能探索--靠强势确立共性目标（透明竞争）；2、公司机能建设—靠明法变革体制（红色变革）；3、文化潜能再造—靠修道统一核心理念（黄色文化）；4、核心技能完善--靠精术推动管理接轨（蓝色技术）；5、资本热能估值--靠发力实现企业升值（黑白功效）。。。。。四、企业管理的五行能量与三种颜色-12-中层协调之体基层认同之体高层融合之体再造流程中线坐标流程长线原有流程短线功能变革横面机能变革纵面管理效益支点应用点-发力（丰乐-仓储）公司运营难点信息管理热点组织变革层面变革难度流程线-精术（索坤-财务）变革面-明法（白沙-企管）文化体-修道（和光-人力）变革能力创新块-强势（外运-战略）战略转型模块战略提升模块战略重组模块五、管理提升的内容结构与服务层次-13-信息管理系统的演变历程：静态信息系统（数据信息系统）动态信息系统（流程信息系统）立体信息系统（客户信息系统）MIS系统MRPMRPⅡ电子商务DSS系统ERPMIS系统起步于60年代末，其主要思想是能提高数据的利用效率•消除重复的数据收集与存贮，减少数据冗余。•提高资料利用效率和信息处理能力。为了解决MIS系统的缺陷（侧重企业内部数据，过于看重数字，缺乏模型能力），MIS系统向决策支持系统DSS发展，注重信息选择和信息分析，着重收集外界信息特别是对企业发展有重大影响的信息。通过提供一些算法和模型来帮助用户了解不同决策方案的效果，辅助人们决策计算机和通信技术的提高，网上交易的安全性增强，贸易结算开始在网上实现。即，EDI从企业之间的管理信息传递向企业之间的商务交易活动发展，人们开始运用计算机网络进行完整的市场交易，企业以客户服务中心、呼叫中心的形式，建立面向客户和开发ERP体系。ERP以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。应用ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命。ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。MRP系统根据生产计划、产品结构和库存记录对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并以最小库存量来满足需求同时避免物料短缺。MRPII是对MRP的扩充和发展。它从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营活动以及与之相关的所有财务活动中。CRMCRM，意思是客户关系管理。旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业市场营销、服务与技术支持等与客户有关的领域。利用CRM系统，企业能搜集、追踪和分析每一个客户，充分了解他们的需求，并把客户想要的送到他们手中。CRM还能观察和分析客户行为及其对企业利润的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。华能丰乐白沙外运CIECC六、信息革命的演变过程与升级案例-14-信息化技术网络技术信息检索（知识管理）静态信息系统（数据信息系统）动态信息系统（流程信息系统）立体信息系统（客户信息系统）软件技术硬件技术信息共享（流程管理）信息互动（客户管理）信息化运用一般信息管理系统的运用方式与所需技术：七、信息管理的技术进步与运用方式应用转化系统变革接口系统-15-静态信息系统（管理信息系统）动态信息系统（流程信息系统）立体信息系统（客户信息系统）MIS系统MRPMRPⅡ电子商务DSS系统ERPCRM探索学习性信息化难题应用性信息化系统管理性信息化创新变革性信息化企业信息化升级的一般规律：Step1：Step2：Step3：Step4：在企业内部对信息化管理并不熟悉的情况下，通过低成本购入，全员探索学习信息化管理，承担信息责任。随着企业内部对信息化管理了解的逐步深入，有针对地就企业个别难题进行解决，进行应用性的提升。当企业对信息化管理的局部运用游刃有余时，与有能力、经营长久的信息化企业进行合作，进行企业信息系统的系统提升。随着企业发展，企业的信息化管理需要进一步转型创新，以符合企业的个性需要。八、信息使用的发展阶段与提升方法-16-管理发力整合发力资本发力营销发力公司信息化目标与信息化规划公司信息化传统与信息化冲突公司信息化地位与信息化机制信息管理部门信息受益部门信息运用部门信息责任信息运用信息流程项目投资战略目标信息规划低层学习度高层重视度中层认同度公司信息化能力与信息化技术信息化发力信息化强势信息化修道信息化精术信息化明法九、信息建设的势道法术与发力效果-17-企业信息化管理的十度修炼与研究逻辑规划之势战略与信息需求规划权力与信息投资决策放大之力投资与外部市场扩张管理与内部价值提升人才与信息能力提升文化与信息推进融合提升之道组织与信息职责优化管控与人才能力优化优化之法信息规划（战略方向）投资决策（治理结构）冲突解决（企业文化）能力提升（人力资源）管理增值（融资引力）市场价值（投资实力）信息责任（组织结构）信息控制（管控模式）标准之术信息与奖惩标准规范运营与考核标准规范流程标准（运营方式）奖惩标准（信息建设）十、信息管理的五行能量与十度修炼-18-公司职能管理项目实施公司规划监理机构软件开