哈药变革从营销到产权

哈药变革:从营销到产权本刊记者邓羊格自从若干央视“标王”相继暴火与暴跌之后，在2000年，又一个以传统眼光看相当奇异的营销现象引起了内至广告营销界，外至社会各界的极大关注与极大争议，甚至堪称全民焦点，这就是“哈药现象”。当哈药无所不在的广告宣传铺天而来时，惊异者有之，不悦者有之，质疑者有之，讨伐者有之，看戏者更有之……然而与当年的“标王”完全不同的是，一鸣惊人的哈药在资本市场上的表现至今都相当出色，令人瞠目。2003年上半年，哈药集团产值、销售收入居全国制药企业第一。据哈药2003年中报显示：其业绩获得大幅增长，今年上半年的净利润增长超过50%！而且在7月份实施了丰厚的利润分配方案。此外，南方证券近几年来陆续增持哈药集团，更加引人瞩目的是南方证券在重仓的基础上继续对其加仓。这很显然是因为哈药集团目前正处于快速增长期。同时，有分析人士认为：中央决定把“振兴东北老工业基地”列为国策，将推动一批东北原有支柱产业的上市公司进一步做大、做强。哈药无疑是感到振奋的。但摆在哈药集团股份有限公司总经理兼哈药集团三精制药有限公司总经理姜林奎面前的，还有两件事要解决，那就是要明白说清一件事，同时要果断做好一件事。所谓“说”——在过去，哈药在市场上获得了巨大成功，也承受了各界巨大的压力与质疑。为此，哈药终于一改历来对各界的三缄其口，决定通过本刊对一切质疑做一次详实而直接的回应。所谓“做”——到现在，哈药既拥有了最具说服力的业绩，同时又获得了空前的机遇。为此，哈药也必须像大多数国企那样尽快挣脱身上的最大枷锁，那就是改革产权体制。而三精，则“天将大任”，成了哈药体制变革的开路先锋。值此时刻，本刊有幸得以独家披露……【哈药有话要说】从2000年开始，任何一个中国人恐怕都无法回避一家制药企业——哈药集团，除非他从不看电视，而且足不出户。当一个又一个大家喜闻乐见的影视明星乐此不疲地向电视观众们推荐“三精葡萄糖酸钙”、“盖中盖”等产品时，我们脑海里恐怕没齿不忘地铭刻下了“缺钙、补钙；缺钙、补钙”的印记。然而并不是所有人都喜欢这种被“铭刻”的感觉，尤其是一些业内人士。也从此，哈药成了很多专家、很多媒体竞相质疑、竞相破解的对象。特别是由于哈药对这种围攻采取始终不露一面、不回一言的策略之后，更增加了哈药在各界心目中的神秘感，于是也更勾起了大家破案解谜的好奇心。在一再缄默、一再封闭之后，哈药股份总经理、哈药三精制药总经理姜林奎终于决定接受本刊的独家专访，首次敞开心怀，用他自己的话说：“也算对各方面有个交代。”〖哈药广告没创意？——关键是销售力！〗质疑声：哈药的广告缺乏品味和创意，并且制作成本很低。如此下去，哈药的广告做得越多，品牌资产岂不是流失得越快？姜林奎：当时我们企业内部高层也为此探讨过多次。你说：什么样的广告才是最好的、最有销售力的？专家看广告看美感、看艺术表现，老百姓看广告看透彻、看清晰，而我则看广告杀伤力有多强。有些企业的确有很含蓄的广告，画面很美，只是未必有效果……市场是多层面的，市场表现手法也是缤纷复杂的。最动听的语言并不一定就是最有力的语言，最华丽的办法也不一定是最有用的。我说：适用的就是最好的。前几年中国有5亿的钙剂市场，而现在是30亿！哈药的广告带动了人们补钙的观念变化。2000年,在30亿的钙产品中，哈药三精、哈药六厂共达15亿以上。现在，哈药钙剂每月销售也不低于7000万。不错，哈药的广告一直是采取地毯式轰炸的投放方式，很多户外广告是排在一起投放，如机关枪扫射。确切地说，这是我们创造出来的一种杀伤力极强的方式。别人认为我们是非理性的，专业广告公司认为我们疯了。以前我们不做广告时，商家说：你们没有广告，卖不出去我就把货给你退回去，卖好了再把款给你。但是药品是有批号的，等他退回时药品已过期了！我们只好埋掉这些产品，这使得我们的经营风险很大。而现在，我们的经营风险很小，有些商家已经带钱提货了。因此，我们认为：追求有销售力的广告最适合我们的发展历程。〖广告缺乏道德感？——纳税、就业就是道德！〗质疑声：广告促销产品是天经地义的，但广告也是艺术形态的一部分，要帮助公众提高审美。如果哈药只津津乐道于广告的一个目的，而对另一个目的——提升品牌不关注，是否说明哈药缺乏社会关怀的道德感？姜林奎：广告是扩大品牌公众认知度的有效方式，但不是唯一方式，正像在孩子的每个阶段，我们哺育他的手法也是不一样的。孩子刚落地时要吃奶，再大一些要吃米糊，再大一些可以吃成人的东西。随着产品生命周期的变化，我们的策略也会随之而变。因此，新的广告片会在10月份推出。我们一直主张适时而动。如果广告时机不好的话，可能投入产出比就非常不合适。现在我们正寻找有效的办法适应新环境。今年我们投入了不低于6亿元的广告，已较以前降低了广告费用。我们的广告已从高端平面投放方式向下走，筒式投放已开始，即向地方台、市级、省级卫视台纵深投入。什么是有道德感的企业？作为一个企业，能够大量纳税、能够大量解决就业问题，能够在健康观念上对公众进行适时引导，就是有道德感的企业！旁白：据外界未经证实的推测，今年哈药三精、六厂的利税可能将达到7亿以上，其人均劳动效益可能将达到130万人民币，而目前哈尔滨人均劳动效益据说不过七八万。姜林奎：我们三精制药就是3A信用企业。现在是银行追我们贷款，供应商非常愿意和我们合作。〖缺乏研发底蕴？——开拓者不能永远孤独！〗质疑声：哈药集团没有领先的产品。从产品结构看，哈药集团的主营业务为化学药品、中成药、生物制药和医药商业，但这些产品的含金量有多高呢？盖中盖属于传统产品，双黄连在河南众生的竞争下市场开始萎缩，尽管涉及生物制药，但“同行”数不胜数……而且哈药集团没有国家认定的“国家级技术开发中心”，广告带来的巨额现金流到底投入到哪里去了？缺少研发投入，如何打造出核心竞争力？姜林奎：其实很多人对哈药近几年的发展并没有真正的了解。哈药集团一直都有自己的产品发展战略，产品结构调整以“构思一代、研制一代、生产一代、储备一代”为核心思想构筑“金字塔”型产品结构，以此保持、创新哈药集团持续发展的动力。哈药并没有忘记将大量的利润投放到新产品开发中去。旁白：近年，哈药集团建立了新药研究院，包括4个研究中心：抗生素研究中心，现代中药研究中心，药物制剂研究中心，生物疫苗研究中心，此外哈药还有基因工程研究中心。目前哈药集团与分公司、子公司间已形成两级科研开发体系。到去年，中国已成为世界第二大青霉素原料药生产国，而哈药集团也成为国内第二大生产企业，年产2400吨。青霉素原料药项目不仅奠定了其在哈药集团支柱产品的地位，也奠定了哈药集团在国内制药企业中的地位。日前，哈药集团制药六厂出资300多万元从宁波天衡制药厂引进的国家二类新药——“盐酸伊托必利”，通过科技部科技型中小企业技术创新基金项目的验收。这种胃动力新药的成功开发，填补了国内空白。哈药六厂出巨资引进该品种，旨在提升企业产品的科技含量，改变目前企业以保健品为主的单一产品结构。姜林奎：当然，我们的策略也在变化。比如：我们认识到在很多领域我们不可能永远做领先者、开拓者，因为这要付出太高的成本。原以为2003年会是维他命年——中国人的维他命摄取量和世界比差距太大了。哈药有这样的产品，但已无力单独进行巨大投入去拉动维他命的市场。希望其它企业也负起这个责任。全民保建的习惯也要靠国家和企业联手拉动，仅靠一个企业会很吃力。如果哈药依靠拉动钙市场的策略去二次取得另一类产品的成功，恐怕会造成广告上的恶性竞争，而不能把有限的资金投入到新药的研发上。〖处方药为何气短？——君子行，难哉渠道！〗质疑声：当哈药在非处方药市场上狂轰滥炸、风光无限时，殊不知，其实哈药在真正应该体现医药企业实力的处方药市场上，却表现不佳。这能说明哈药具有真正的竞争力吗？姜林奎：以巨额广告拉动非处方药的销售，确实可以创造大量的现金流，这也是很多医药企业的惯常打法。但这都只是细节问题，他们并没有真正从企业的大方向上探讨为什么哈药这样做？哈药是一个国有控股的上市公司，每个季度都要审计。有人说，我们这些上市公司是鱼缸里的金鱼，举手投足人家都看得很清楚。这决定了我们的销售必须非常规范，我们不能用大量现金给回扣，我们的销售代表也很少，临床销售也很少。我们知道我们的劣势，有些手段我们是不能用的。外资医药企业可以带领国内医生到国外考察、参加国际性的学术会议；民营企业可以给回扣，运用一些很有效的手段。即便是我们冒险这样去做了，像我们这样的国有控股企业，你拿出去的回扣，人家也不敢要。所以，哈药的医院终端表现不好是有道理的。我们只能用适应我们的方式体现。旁白：目前，哈药集团将以节约流通成本，提高流通效率和规模化程度为目标，加大医药商业流通市场开发力度，并将组建大规模的跨地区配送中心纳入日程。同时继续大力发展连锁经营、代理制，构建批零一体化的营销网络；推进产销结合，建立新型工贸关系；创建具有哈药集团特色的医药商业文化，进一步强化竞争机制，力争实现批发连锁网络化、物流配送现代化、两个终端规模化、批零一体效益化，在竞争中把哈药集团所属医药药材公司锻造成国内市场具有较强竞争力的大型医药流通企业。以哈药集团的子公司三精制药为例，姜林奎在中西合璧、工商并举的运作思路下，已在西北、西南、华东、东南、华北、东北等八大行政区，建立了八大商业公司，编织三精的营销网络。这八大“蜘蛛”在八大行政区编织销售网络，3年内将把三精制药的销售网络交叉在一起，覆盖全国。最后这八大商业公司将变成三精制药的子公司。记者在参观三精制药工厂时，看到三精制药拥有一个高大的现代化物流中心，该物流中心占地6270平方米、建筑面积9083平方米，共有10000个货位，出入库能力260托盘/小时，全部实现了微机控制，只要3个人就可以利用机器控制每天大量的产品输进与流出。〖缺乏品牌整合？——受困于体制……〗质疑声：为什么在哈药集团所属的制药三厂、制药四厂、制药六厂、世一堂药厂的广告中看不到丝毫的品牌整合痕迹，也看不到清晰的品牌结构层次？姜林奎：品牌是一个企业的核心、灵魂。2001年前，我们的品牌建设、传播的确不规范，我们哈药集团于2001年已经开始仔细规划哈药的品牌。目前，我们所有分公司的广告都冠以哈药集团名称。哈药集团每年出的货，货箱上也都有统一的视觉识别系统。旁白：一家企业能不能进行真正的品牌整合，的确和它的体制、历史沿革大有关系。哈药集团有限公司的前身为哈尔滨医药集团股份有限公司，是1988年5月16日经哈尔滨市人民政府批准，在原哈尔滨市医药管理局所属的31家国有企业的基础上组建成立的。哈尔滨医药集团股份有限公司于1991年12月改组分立为两部分：即在集团股份有限公司之上成立哈药集团股份有限公司；哈尔滨医药集团股份有限公司更名为哈尔滨医药股份有限公司。同时将哈尔滨医药集团股份有限公司的资产合理地分割为两部分：一是将哈尔滨制药厂、哈尔滨制药三厂、哈尔滨制药四厂、哈尔滨制药六厂、哈尔滨中药二厂、哈尔滨医药商业总公司、哈尔滨药材总公司、哈尔滨医药供销总公司、哈尔滨亚兴房地产开发公司、哈尔滨北方制药厂、哈尔滨千手佛房地产开发公司和哈尔滨市医药工业研究所等效益较好的12家企业保留在股份公司中，取消法人资格，作为股份公司的分公司。这12家企业中的国有资产折为国有股18764万元，由哈药集团有限公司代表国家持有。集团股份有限公司于1990年1月12日向社会公众发行6500万元股本金，由哈尔滨医药股份有限公司使用和管理。二是把集团股份公司的19户企业划出，以集团公司子公司的地位存在。2000年2月，哈尔滨医药股份公司更名为哈药集团股份有限公司。(参见哈药集团2000年的组织结构图)姜林奎：我们的历史沿革，决定了今天的这种行为。哈药集团是由一些过去谁也不认识谁、互不相干的企业硬捆在一起组成的，无论是品牌整合还是行业整合都很困难。因此，我们一直强调的是联合舰队，各自运筹，而不是铁板一块。从2001年开始，集团开始有了品牌统一规划，只是把最基本的标准模式嫁接下去，下属分公司要根据集团下达的利润指标，进行产品规划及产品广告的投入。因此，各厂采取的手段各自不同，各分公司的广告计划我们也是有备