业务流程重组(BPR1)

1业务流程重组（BPR）BPR：BusinessProcessReengineering主讲人：朱宗乾副教授西安理工大学工商管理学院2业务流程重组（BPR）BPR：BusinessProcessReengineering课前说明:全新的课程;正在完善和发展的课程;实践性很强;与ERP有一定关联的课程.31.业务流程重组是在什么样的背景下产生的？第一章引言4BPR——从一个有趣的故事谈起故事1：有个书生读了很多书，村里要开发一个蓄水塘，便请他作了工程总指挥。他经过一番策划，便派村东的人去保护水源，派村南的人去挖一条引水渠，派村西的人去挖蓄水的池塘，派村北的人负责运送土方，同时还规定了施工标准和工期。全村行动，一个月以后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也修好了，水源保护的也很好，可水却无法蓄起来，村里议论纷纷。书生听到议论，赶到现场一看，差一点当场晕倒。原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵墙，可是却挡住了修渠的路径；修渠的人于是绕过围墙，向另一方向挖去；建水塘的人为避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的人去加固那个围墙。5故事2：植树节那天，某领导来视察植树情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么啊？”“我们在植树啊。”“植树？那树呢？”领导四下里看了看，疑惑的问。“我们三人一组植树，按照新的植树流程，一人挖坑，一人种树，最后一人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”“……”BPR——从另一个有趣的故事谈起6北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——再从经典案例谈起7采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起8采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起启示：•IT支持•业务集成9业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起10案例:IBM银行的信贷流程再造国际商用机器公司(IBM)下属IBM银行是一家大规模的融资公司,可排在全美100家最大银行之列.它的业务很简单,就是为购买IBM计算机设备的客户提供信贷服务,以促进IBM产品的销售.以往,当一个销售人员同一个潜在顾客商谈购买IBM计算机设备时,由顾客填写信贷申请表和出具相应的资信文件,有这名销售员代替顾客向IBM银行提出信贷申请,由银行各部门的专家轮流处理该申请,最后将批准或驳回的结果交换给这名销售人员,这个过程一般是一周时间.计算机市场的竞争激烈是人所共知的,一周时间往往会出现夜长梦多的事,生意经常在这一周的等待过程中被别的公司抢走,所以很有必要缩短从申请到批准的时间,最初,银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时间,但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间,向各部门的专家们询问,他们都回答没有有意拖延,时间似乎是用在了各部门专家对材料的评估上,也就是说,没有时间浪费.BPR——再从经典案例谈起11这时,有两个IBM银行的执行董事决定从外部找出症结,他们模拟自己就是两个顾客,分别填写了贷款申请,与真正的顾客不同的是，他们自己拿着材料分别到各个部门，并要求专家们立即办理，结果整个手续只用了90分钟，问题找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督所有的人。最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，不再由销售人员转交贷款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两位执行董事那样。结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好的效果。BPR——再从经典案例谈起12什么是业务流程？——简单说就是做事的顺序什么是业务流程重组？——做事的顺序重新构造为什么要开展业务流程重组？——企业面临的新的巨大的挑战从故事和案例中能产生什么联想？13企业面临的新的巨大的挑战科层化顾客竞争变化企业CustomerCompetitionChange14例如：据报道因为有四川农民抱怨洗衣机无法洗红薯，海尔集团就专门改进了面向农村的洗衣机排水系统，以适应这种需求。来自顾客的挑战市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.同时，信息更加灵通，借助网络等途径，可“货比十家’。因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。15市场需求多变，科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,服务创新层出不穷。这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐.来自变化的挑战对比1980年与1998年《幸福》杂志的全球500家大企业排行榜，就会看到一种无情的事实：1980年最大的500家公司中40%因对自由市场的变化反应迟钝在1998年已寿终正寝。16以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式（T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务）所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。来自竞争的挑战17源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(FrdickTaylor)的“制度化管理理论”,即强调按专业化分工,工作熟练程度大大提高,有效地提高了劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人进一步发展,亨利·福特(HenryFord)设计了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.来自企业内部“科层制”的挑战18集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点19分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。“科层制”管理的缺点20无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察,各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。“科层制”管理的缺点21组织机构臃肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高.“科层制”管理的缺点22员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。“科层制”管理的缺点23以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者.管理创新的需求24总体解决方案信息化建设ERPCRM/SCMEIP(EnterpriseInformationPortal,企业信息门户)业务流程重组流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）25“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义什么是业务流程重组？26优异的流程运营需要有流程重组企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；BPR：从流程层面切入27持续流程优化赢得持久竞争优势许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。－麻省理工学院斯隆管理学院莱思特•瑟罗教授28本节结束，谢谢大家！到底什么是业务流程重组？它的内涵是什么？这个问题我们下节再讲。