农药经销商分析

农药经销商分析邢源方马雪楠提纲•1、政策环境•2、农药经销商现状与挑战•3、农药经销商未来发展类型•4、作物解决方案与经销商的关系政策环境•当前，土地流转、政府采购，新农村建设等对于批发商、零售店的生死存亡是一个重要考验。市场竞争日益加剧，利润空间被挤压，经销商生存环境越来越恶劣。有相当一部分经销商的生意难以为继，不得不转行或者退出。种种迹象表明，随着竞争的加剧和行业整合步伐的加快，农资业大洗牌时代已经来临。农药经销商现状•厂家决胜于终端：•厂家为争夺二批商和终端、为争取销量，大家竞相压价，谁也不服谁，市场秩序混乱，搞得渠道没有利润，没有信心。•农业生产集约经营的发展迅猛，出现了厂家直接与大的种植基地直接展开业务活动，越过了经销商、零售商等环节；•制造商在乡镇场直接干起了农资连锁，与广大用户面对面销售，越过了批发环节；农民集体组织到批发市场集中采购，越过零售环节。•零销商变成批发：•终端的小零售店越来越多的吃政策，大都变成了小批发。经销商感触•日子越来越难过———区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈了，市场的门槛越来越高了；•过去坐在家里做生意的日子一去不复还了；•市场越来越难拓展，货款越来越难收了；•经营成本一年比一年高，人员不断增加，运输的车子不断地增多——可是钱却一天比一天更加难赚了。经销商面临的挑战•1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。•只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。•2、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序。•为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐此不疲；•还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；•置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破坏树木森林不管它水土流失一样的道理。•3、区域内经销商之间相互低价竞争。•或是为了争夺客户、争取销量；•或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。•所造成的恶果仅次于跨区域低价恶性窜货，属于内战中的一种。•其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。•这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。•4、各行其是，宁为鸡头不为马后•个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。•浙江环洲集团：合作的“乐”与“苦”•美国反托拉斯，而中国苦于没有托拉斯•5、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力•经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。•6、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念•对建立二批网络的心态是：•其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。•其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。•其三，防止养虎为患。•7、经销商对厂家的忠诚度下降。•只有厂商联合才能做好市场，厂家与商家（包括：渠道和商店）的最佳配合能够引导消费、创造消费，这个道理大家都懂。•但是目前许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人。•8、新兴商业形态的威胁。•近年来，我国流通领域正在发生深刻的变化，使得我们企业分销渠道呈现不同体制、类型、层次合运作模式的混杂现象。•尤其是渠道扁平化已成大势所趋，随着直销、电子商务、大型零售终端等商业新形态的涌现，不少行业和厂家开始对经销商说“再见”了，农药直销也开始了。•9、市场重心下移：由大城市向地、县市场下沉。•城市：现在的渠道战略是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）。•农村：农村城市化了。•10、来自企业的压力。•企业与经销商抢终端•企业自建终端•企业诚信危机•11、“微利时代”，“调整”成了厂商无奈的选择。•首先旧模式难以适应新要求，中国市场的销售通路发展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。而原有的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。•其次，微利时代的现状特征如供大于求，竞争激烈、价格下降、利润减少等促使通路成本控制和经销利润的集中成为必然。•不少农药企业早已动手应对，试图确立新的游戏规则，对市场净化起到了较好作用。•在产品层面调整结构，加大了定制化产品和差异化产品的区分，进一步细分市场和细分产品，丰富产品线，拉开了产品档次，如华阳科技加大产品结构调整力度，其高毒农药的产量已不断减少，低毒农药的产量正不断增长；•升华拜克、钱江生化、威远生化等公司新开发的生物杀虫剂的发展十分迅速。•12、企业网络渠道管理混乱，造成经销商巨大损失。•混乱的企业网络渠道管理，不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环，严重影响企业和经销商的利润。农药经销商未来发展类型（一）服务型•经销商转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。•更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。（二）霸主型•将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。•对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。•犹如一张巨大的网撒向本区域甚至全国农药销售市场，并由董事会聘请的高级管理人才来管理整个公司，从而避免了渠道网络中一些经销商素质低、管理差、经营意识落后的问题。•还拥有自己的品牌和销售渠道，通过指定工厂代理加工生产，贴上自己的品牌后，通过公司本身已有的渠道网络销往全国市场。（三）圆锥型•很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏的原因而实施粗放式经营。•粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，——经销商仅仅是大型的贩卖者或者中间商。•在这种粗放型经营模式中，大部分经销商在市场高度成熟、同质化竞争激烈，消费者消费观念日新月异的市场中依靠传统的批发、零售网络来实现产品销售。•在竞争激烈的快速消费品终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。•更重要的是，深度分销建立起快速消费品品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。•深度分销离不开精细的管理和分销商、网络成员的全力支持。•深度分销的核心是各方面的利益，建立扁平化的品牌沟通渠道。•只有在经销商、分销商、网络成员相互渗透，相互支持，在物流、现金流、信息流顺畅流通的基础分享利润，提高产品销量，深度分销才能体现出强大的力量。（四）口碑型•这个商家信誉好，值得信赖，产品的质量有保障；•这个商家实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位；•这个商家的经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心；•这个商家总是乐于助人，有什么事情一个电话解决问题，真好；•商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络，保证网络成为企业经营的一个重要的资源。充分利用业务队伍，开展车销、电话销售以及预售等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。（五）配送型•分销产品；•建立物流配送体系；•及时收集和反馈信息；•确保销售通路顺畅运转；•建立良好的社会关系及商业信誉。•1.农药企业布点不均衡，导致运输半径过大。•国内农药定点生产企业约2600家，大部分集中在东部沿海地区，尤其是江苏、浙江、山东一带，中西部及东北地区偏少。工业发达的地区，农田面积相对较少，用药量也较少。大部分农药要经过长途运输，送到农业发达地区。如东北三省、西北等地。按照农药行业的平均毛利水平15%，公路运输半径一般不超过500公里，运输费用不能超过毛利的50%，否则就有可能亏本运营。•2.公路运输因其方便灵活的方式仍是农药企业的首选。•由于农药属危险品，对车辆运输资质要求严格，必须是危险品运输车辆、危险品驾驶员、危险品押运员齐全的车辆才具备运输条件。自各部门联合严格道路执法以来，运输企业思想准备不足导致农药运输困难重重。•大多数农药企业仍然在“大而全”、“小而全”的模式下运营。据统计85%的企业仍然采取自产、自运、自销的计划经济的模式，只有15%的企业将物流交付第三方运输。企业内部分工不明确，销售、采购、生产各环节各自为政，相互孤立，缺乏应有的市场链接。•1.大力发展农用化学品集装箱运输。•2.以加盟连锁店的方式完善二、三级经销商的物流链接，实现农化产品的最终销售。•3.利用信息渠道，发展物流网络优势，最终实现自动化与智能化的物流配送。•4.创建一批服务于农用化学品的专业物流公司，引入竞争机制，提供增值服务，扩大接单能力。（六）加盟型•集优质产品，销售渠道及管理优势于一身，运用专业的管理体系，以整合中国农药市场为己任，不断实现优势互补，为规范国内农药市场奠定了坚实的基础。作物方案和经销商的关系•作物解决方案：农作物从播种到收获过程中所有问题的综合解决方案；以栽培为基础，涉及种子、肥料、农药、农膜、农机械，包含农产品回收及销售的全产业链解决方案；目前行业作物解决方案的表现形式：1：只喊不作；2、单一环节存在；3、某两种或以上环节组合存在；4、全产业链解决方案目前尚在探索之中作物解决方案实施难点•1、跨领域•2、不专业•3、同质化•4、无参照•5、利益攸关者难共识作物解决方案和经销商的关系•作物解决方案的真正实施者或许不是企业，而是最基层的经销商应用作物解决方案，其中，有产品和技术两大优势。•首先，在产品上，省县一级经销商与国内外大型公司都有密切的联系，资源和渠道丰富，可以很容易地收集到国内外所有适合当地农业生产的产品，乡镇和村一级的经销商，则可以通过自己的上一级经销商拿到所需要的产品，从而配制出完善的解决方案。•在技术上，技术营销的理念早已深入到大多数经销商的心中，在广大农村，本来指导农民使用产品的主力就是经销商。他们懂得，在拥有同样产品资源的前提下，懂技术才是生存的根本。他们只要将原有的销售模式稍做改进，进行方案销售，即使产品的价格稍高，农民也能接受。谢谢大家！