绩效计划概述

5第二章绩效计划概述不断创造高绩效1绩效计划1、绩效计划的含义绩效计划是管理者和员工关于绩效目标及其实现步骤所达成的契约。绩效计划明确员工在绩效周期内做什么？怎么做？这里的管理者与员工可指：董事会与总经理就组织目标达成契约高层管理者与部门/团队管理者就部门/团队目标达成契约直线经理与基层员工就员工目标达成契约所以绩效计划包括：组织绩效计划、部门/团队绩效计划、员工绩效计划一、什么是绩效计划例：某公司绩效计划样表受约人：任凤慧职位：大客户部经理直接主管：市场部总监绩效期间：2009年10月1日至2009年12月31日绩效目标产出结果完成时限衡量标准信息来源所占权重完善《大客户管理规范》•修订后的《大客户管理规范》2009年10月31日•责任明确•流程清晰•体现大客户需要上级主管20%调整部门内的组织结构•新的团队组织结构2009年11月15日•能以小组形式面对大客户•团队成员优势互补上级主管直接下属10%完成对大客户的销售目标•大客户数量•销售额•客户保持率2009年12月31日•大客户数量达30个•销售额达2.5亿元•客户保持率不低于80%销售记录50%建立大客户数据库•大客户数据库2009年12月31日•全面、准确、及时•有与公司现有MIS系统的接口•数据安全•使用便捷•可做深入统计分析上级主管20%签约人：主管签字：时间：岗位职责：某个岗位的工作任务和活动概况；绩效目标：公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的具体工作成果；工作计划：针对某个绩效目标，分阶段的具体工作内容或流程的详细说明。岗位职责绩效目标工作计划（针对绩效目标二）1、制订并实施员工福利政策。2、办理员工的基本福利和补充福利、包括养老、医疗、住房等。…………1、在年底前完成对员工补充医疗保险方案的修订，并通过管理层的审批。2、在年底前，完成网上福利自助系统的开发和实施，并进入试运行阶段…………5月份完成系统软件的修订；6月份完成自助福利系统内容框架的确定；7月份完成福利系统内容的确认；10月份完成所有员工数据的导入；…………例：某公司薪酬福利专员岗位说明（部分）2、绩效计划的原理——MBO参与管理（双向）、自我控制、成果第一、权力下放引入协商机制，开避多向沟通渠道，让目标执行者参与目标的制定，提高执行者的承诺度。以目标为个人带来的自我控制力取代来自他人的支配式管理控制方式，激发人的最大潜力把事办好。3、绩效计划的特点◆参与和承诺是制定绩效计划的前提◆绩效计划的制定是一个双向沟通的过程◆绩效计划的制订是全员参与的过程◆绩效计划是动态、灵活的◆绩效计划的制订是一个双向沟通的过程管理者向被管理者解释说明：◇组织整体目标是什么？◇为完成组织目标，我们业务单元的目标是什么？◇为达成业务单元目标，对被管理者的期望是什么？◇对被管理者的工作制定什么样的标准？完成工作期限？被管理者向管理者表达：◇自己对工作目标和完成方法的认识◇存在的对工作的疑惑◇对工作的计划和打算◇完成工作中可能遇到的问题和所需的资源绩效计划的制订是全员参与的过程▲直线经理：最了解每个职位的职责和员工，他们与员工协商制定绩效计划更符合实际，更有利于部门员工的合作。▲员工：员工参与是绩效计划有效实施的保证。让员工了解计划内容及可行的实现步骤，了解组织战略及自己能获得哪些帮助。▲人力资源管理者：指导和帮助，确保计划与组织目标一致——提供政策框架、开发相关培训资料、指导直线经理和员工、解决冲突。准备阶段沟通阶段制订确认信息准备组织信息团队信息岗位信息个人信息沟通环境与氛围沟通原则沟通过程员工大会小组会单独沟通•明确个人目标与组织目标关系•管理者与员工就员工的主要任务、完成标准、享有权限、可能障碍、管理者要提供的支持等达成一致•形成文档4、绩效计划的程序沟通方式准备绩效指标：对绩效目标实现情况的测评。◆绩效目标的确定不会让员工自动地为实现目标而努力，只有明确对目标实现情况的具体衡量方式，员工才有努力的具体方向，乃至行动的动力。◆测评什么和如何测评影响着人们的态度和思想方法，以至行为，从而业绩会有变化。如果我们没测评某样东西，我们就是在说它不重要。二、绩效计划的核心环节——绩效指标的确立指标名称申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算方式申请立项通过率＝×100％相关说明＊指标可由研发小组或个人进行统计＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图指标标准70%以上为优秀，50%合格，50%以下不合格指标权重占研发部绩效考核总指标的20%产品立项通过数立项总数例：绩效指标的定义与描述◆结果指标、行为指标与素质指标（结果类又可分为：质量、数量、成本、时间等）◆管理绩效指标与经营绩效指标◆财务指标与非财务指标◆短期指标与长期指标…………1、绩效指标的类别2、设计绩效指标的原则S(specific)考核指标是明确、具体的M(measurable)考核指标是可衡量和评价的A(achievable)考核指标是切实可行的R(relevant)考核指标是与组织战略、部门目标、流程需求、岗位职责相关的，并循序渐进T(time—based)考核指标是明确规定时限要求的◆含义：绩效标准是对绩效指标达成状态的描述。◆来源：结果类指标（定性指标、定量指标）：来源于战略目标和历史绩效指标数据的收集行为类指标：来源于职位说明书◆原则：压力适中，稳定性与变化性3、绩效标准及衡量◆描述性指标标准与量化指标标准工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量•年销售额•税前利润率•年销售额达20~25万元•税前利润达18%~22%销售费用成本实际费用与预算实际费用与预算相差5%以内考核指标评价等级等级描述分值沟通合作优秀很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要工作方式10良好善于沟通，力求合作，引人注意8中等沟通清楚，易于接受，表现出互相接受的合作倾向6合格交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作4不合格缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法2◆确定方法1）加减分法适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。注意标准最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底2）规定范围法指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分3）定性说明法评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责建立规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责项目管理“建设项目动态表“上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力“建设项目动态表“上报及时率大于80％。完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依居；对大项目监控得力“建设项目动态表“上报及时率大于60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般。“建设项目动态表“上报及时率小于60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依居不明显；对大项目监控不得力◆确定指标权重的意义＊权重突出了重点目标；＊权重体现出意图引导和价值观念；＊权重直接影响评价结果；＊权重是企业评价的指挥棒；＊权重最终将左右和影响企业文化建设◆指标权重确定的关键点＊两次权重分配——结果指标和行为指标间权重的分配——结果指标和行为指标内部各考核指标的权重分配＊向结果指标倾斜＊灵活处理个性化考核可以根据被考核者的短板，灵活处理行为指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。4、绩效指标权重的确定◆确定指标权重的方法1）经验法方法：依靠历史数据和决策者、专家直观判断确定权重。“硬件”条件——企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”条件——决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业。缺点：片面性，数据的信度、效度不高，要求决策者能力非常强。2）权值因子判断表法＊组成评价小组（人力资源专家、评价专家和相关的其他人员等）＊制定评价权值因子判断表＊评价小组成员填写评价权值因子判断表＊统计填表结果＊将统计结果折算为权重＊相关上级部门审核讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解权值因子判断表示例序号评价指标评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1指标1×44332162指标20×3243123指标301×12264指标4123×33125指标51021×266指标621212×8将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。序号评价指标评价者12345678评分总计平均评分权值调整权值1指标1151416141616151612215.250.254170.252指标2168101212121188911.1250.185420.203指标386556798546.750.112500.104指标4810101212111288310.3750.172920.205指标556776558496.1250.102080.106指标68161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.00权值统计计算表示例