公司价值管理与CFO功能

公司价值管理与CFO功能（一）时代的悲哀与职业的迷茫：财务的混乱与混乱的财务他们在创造价值，还是毁灭价值？———摘自2001年几个上市公司年报的资料公司名称期末应收帐款本期主营业务收入——————————————————————ST国嘉9208692通化金马4016610043天津汽车360877340594海南高速9309535148企业价值：帐面价值市场价值内含价值:未来收益（现金流量）折现总值niiikFCFV1)1(现金：库存现金货币资金现金与现金等价物经营性、筹资性、投资性现金流量现金净流量（NCF）自由现金流量（FCF)①经营性现金流量＝营业收入—营业成本费用（付现性质）—所得税＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税②企业自由现金流量（经营实体自由现金流量）＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税—资本性支出—营运资本净增加＝债权人自由现金流量＋股东自由现金流量③股东自由现金流量＝企业自由现金流量—债权人自由现金流量＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税—资本性支出—营运资本净增加+（发行的新债—清偿的债务）广东××大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格•资产账面价值：18.4亿元•负债18.1亿元（其中欠国投7.1亿•资产评估价值10.5亿元•拍卖的低价3.5亿元•拍卖的成交价3.5亿元（二）什么是“公司价值管理”麦肯锡7S模型（企业成功因素）战略制度技能结构员工风格价值观财务导向：自由现金流量机会成本与WACC财务价值管理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利润现金税率固定资本追加营运资本追加NPV短期长期财务价值树经济增加值（EVA）＝税后营业利润－加权资本成本率×投资资本其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得税＋净利润投资资本：使用的全部资产（净资产＋负债）例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元（三）财务房式图与CFO功能美国托马斯·沃尔瑟等所著的《再造财务总裁》从CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务总裁五个深入发展的角色：商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、过程与体系。财务总裁办公室“房式”图管理控制﹒计划/预算﹒流动资金﹒成本管理﹒预算或模型化﹒管理﹒税收计划﹒平衡表管理现金﹒外部报告收据﹒资本预算存货战略管理﹒战略分析﹒绩效﹒获利﹒衡量尺度﹒报告﹒顾客﹒企业营运﹒竞争者﹒外部团体财务交易过程和体系﹒订单﹒完成﹒财务信用现金通帐支票分配决算支出计划会计报告税收支持制造成本人力资源工资单时间报告内部控制框架﹒控制环境﹒风险安排﹒控制活动﹒信息交流﹒监督财务部门﹒战略重心﹒经营为导向﹒挑选﹒培训﹒职业路径CFO：公司管理会计体系的设计者与督导实施者集团总部的管理会计分部的管理会计①决策中心；②制度中心；③信息中心；④监控中心；⑤考评中心①收入利润中心；②成本中心；③内部制衡与自律中心；④制度执行⑤信息反馈中心集团财务与管理会计的基本内容：（全方位、全员、全过程）1、构造规范的法人治理结构，尤其是极具决策力和控制力的董事会；2、建立严格的逐级分项授权制度和禁止性规章3、以职位分离、权限牵制为重点，建立严密的制约机制（决策、操作、监控的分离，业务、资金、信息的分离）7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系8、以激励与约束对称为目标，完善业绩评价制度和考核办法4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会计报告体系6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系（财务、电脑、部主任主管委派制）三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力•现代企业制度与法人治理结构××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部难点：企业竞争优势？重点：制度优势与游戏规则？前提：各自定位？“我是谁”答案：公司法与公司章程中国公司治理结构的病症一股独大内部人控制软弱的董事会监事会虚挂决策授权不明晰绩效评价走过场信息披露不透明外部监管不力激励与约束机制不完善“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。”————东软集团董事长刘积仁公司财务治理财务决策机制财务监控机制财务激励机制财务分层管理：出资者理财、经营者理财、财务经理理财企业财务分层管理制度安排财务管理主体管理对象管理目标管理特征出资者财务资本资本保值与增值间接控制经营者财务法人资产法人资本的有效配置决策控制财务经理财务现金流转现金性质收益的提高短期经营公司治理下的财务决策机制股东大会董事会董事长投资战略委员会经理层（总经理）独立董事白银铜城商厦（集团）股份有限公司1999年第二次临时股东大会决议公告二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案：会议同意授权董事会对以下事项行使决策权；1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定的公司总资产20%的资产处置行使决策权；2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公司的净资产50%的投资项目行使决策权。赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万股。白银铜城商厦（集团）股份有限公司董事会一九九九年十二月十三日四、从募资投向，判断公司的核心竞争能力公司的“卖点”是什么？是“一个”什么？还是“几个”什么？定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技领先、利润导向”经营理念，故此将专注拓展公司“冰箱”与“空调”核心业务，摒弃单一减价的恶性竞争，积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值，以产品为竞争武器，以高增值的节能效用提升产品价格水平，从而突破困局，为股东带来理想回报。摘自广东××股份有限公司2001年年报缤纷的战略思路：摘自年报与上市路演几个片段公司现有经营方针：加速构筑×××大农业产业事业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链，形成种植业（饲料原料）———饲料（规模化生产销售）——养殖业（畜禽畜牧及其配套服务）———食品（规模化深加工及销售）及乳业，这种相对完整产业体系。根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水产）饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在今后相当时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基础产业的另一个事业平台。申能股份是集电力、石油天然气、金融产业于一体的投资经营型公司。2000年，申能股份的净利润达15.23亿元，每股收益0.933元，在国内同类上市公司中排名第一。与其他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公司比较，申能股份一体化的投资体系，在公司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势。三驾马车并进:申能股份产业竞争性分析能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此，中铁二局股份有限公司公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。--------套话＋大话＋空话＋废话中国国际信托投资公司CITIC中国金融控股集团中国非金融控股集团文化体育集团信息产业集团房地产集团亚洲卫星控股有限公司中信证券有限公司中信嘉华银行有限公司中信实业银行其他其他中信国安集团公司全兴集团风险投资全兴股份有限公司全兴白酒业企业四川制药股份有限公司成都九兴印刷包装公司全兴房地产开发公司东风商贸广场全兴足球俱乐部21世纪体育报剥离从万科的经历分析：（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）突出主业，有进有退，相关发展盲目的扩张、多元化的发展思路：我们为此付出了高额的“学费”，我们现在活得好累。4、GE公司不好学＝GE不是多元化的理由GE的口号：First,Second,Close,Sold5、安然的启示：产业转型翻车6、中国公司的战略瓶颈：产业转型的强度、跨度、节奏我最“害怕”的歌词口号：跟着感觉走，让它带着我。我有一颗异动的心五、从财务管理体制，把握公司的控制力母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司控股权（法律）≠控制权（财务）管理盲点：一统就死，一放就乱集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点体制优势弊端集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象②②从“核心竞争能力”到“核心控制能力”控制失灵企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源会叫的孩子才有奶喝各自为政业务单位的两种状况GE公司：——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打造百年GE理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理资本市场监管与财务管理要求的悖论：“五分开”与“财务统管“（三十八）加强资金的监督和控制。实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户，结算账户统一归口管理，取消内部各单位违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环现象。财务管理体制的基础：组织结构（清晰、扁平）股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心中国的“安然”有多少？安然破产是控股集团的经营风险（过渡膨胀的资产规模提高了公司的经营杠杆）、财务风险（其负债规模过于庞大，债务结构也异常错综复杂，极大地提高了财务杠杆）和管理风险（数量繁多的子公司、错综复杂的关联交易使集团的账目不清、监控失灵）三种风险的综合结果。财务理论的误导：系统性风险与非系统性风险孰重孰轻？金字塔的复杂、怪异的资本结构是财务上脆弱、陷于困境的公司的标志。在资本总额被零散分割，由小股东分散持有的情况下，资本结构很能不经过重大冲突、付出高昂代价而固定下来。路易士·洛温斯坦《公司财务的理性与非理性》集团总部的财务定位的重新审视：1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。“汤集权”观：①安全第一还是效率第一？②集“资本性权力”、而不是“收益性权力”③集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”④分权＋多层（元）监管六、从业绩评价制度，判断公