搜索
1绩效管理人力资源管理师培训课程2课程结构午餐上午下午·绩效考核的方法与实施·绩效考核的内容与技巧·绩效考核常用方法与常见错误·绩效沟通与反馈面谈·绩效管理的生命线:双向沟通·绩效反馈面谈六大原则与步骤·如何引导高质量的辅导沟通·绩效管理不好的根源是什么·绩效管理系统实施分四步走·绩效计划与绩效协议·绩效计划制订内容和协议达成·绩效机制与制度设计·有效设计绩效管理机制与制度·绩效管理制度贯彻与实施3绩效（Performance）：也称业绩、效绩、成效等等，反应的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。绩效管理的正确理念4绩效管理：通过经理人与员工双方持续开放的沟通，将组织目标责任层层传递，上下级之间就目标以及如何实现目标达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。绩效管理的正确理念5绩效管理不是：绩效管理不是绩效考核简单的任务管理绩效管理不简单是人力资源部的工作监督员工的工具和手段寻找员工错误，记员工的黑帐迫使员工更好或更努力的棍棒只在效率低下时使用的工具绩效管理不是惩戒员工绩效管理不是发奖金一月或一年一次的填表工作绩效管理的正确理念绩效管理是系统型管理体系：6绩效管理系统实施分四步走中国有句俗话：“没有规矩，不成方圆。其意思就是说。没有规则（即制度）的约束，人们的行为就会陷入混乱。一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全的公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制是每个经理人首先要考虑问题。实际上，没有真正的懒人，只有真正让人懒的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变成可能！第一步—P阶段：绩效计划7绩效管理系统实施分四步走绩效实施过程中，主要是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效目标。第二步—D阶段：绩效实施与管理8绩效管理系统实施分四步走绩效考核在绩效管理四大环节中，是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据。对员工在工作过程中的态度、行为及业绩进行评定过程。大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多企业表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。绩效考核是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。第三步—E阶段：绩效考核方法与实施9绩效管理系统实施分四步走绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。很多企业在绩效考核结束后，就认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后经理人要重视反馈沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题是告诉员工绩效考核的结果，哪里做的好，哪里出现了问题，如何进行改善等等问题。第四步—C阶段：绩效沟通与反馈面谈10案例分析：天宇4S店的绩效管理天宇4S店是一家中等规模的4S汽车销售店，该公司总经理听人说起，绩效管理对企业发展壮大至关重要。所以为了加速企业发展，也为了激励员工，天宇公司决定在内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法，每个月都对员工进行绩效考核，同时将考核结果与员工薪资挂钩。可一个季度过去了，员工的积极性不仅没有提高，反而原先表现好的员工也不积极了。每月各部门上交的考核结果趋于平均，甚至整个公司的人际关系也变得微妙了，没以前和谐了，同时员工的流失率也开始攀升公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“季度绩效考核”却得不到一个好的效果？反而产生那么多负面影响？最终公司不得不停止了所谓的绩效管理。11绩效辅导与下属培育所谓绩效辅导，指在绩效管理实施中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训、帮助、教育、提升他们绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织、经理人和员工的共赢发展。绩效辅导的基本内涵12绩效辅导常见的障碍与对策1、没有时间辅导下属；2、日常业务繁忙，没有机会和员工接触；3、不晓得教些什么？如何教？4、没有辅导员工的意识；5、与其辅导不如自己做，既正确又速度快，无法放心委任；6、无法正确把握员工的能力；7、不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度；8、不知道，也不想知道员工个人的烦恼；9、知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；10、害怕员工成长、出人头地绩效辅导的常见障碍13绩效辅导常见的障碍与对策跨越绩效辅导障碍因素的对策1、必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导）；2、每天即使只有1-2分钟时间，也不可让机会溜走；3、掌握员工工作与能力之间的差距，向员工探询；4、经理人应培养人才，它能提升业绩；5、请仔细想想，这件工作你还要抗多久？应定出委任方案；6、要员工自己报告，擅长什么？能做什么？7、不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可；8、掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对；9、错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；10、让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地。14如何有效实施绩效辅导SelfDevelopmentOJT（OntheJobTraining）Off-JTOJT:在职训练或职业培训，经理人对员工的培育、辅导活动OFF-JT:脱产训练，离开工作场所的集合式培训与教育SELFDEVELOPMENT:自我改造，自我训练，员工对自己进行教育活动15绩效辅导的14个常用技巧建立信任的技巧观察员工绩效的技巧有效倾听的技巧问话与反馈的技巧有效沟通的技巧示范演练的技巧有效授权的技巧发现绩效问题的技巧解决绩效问题的技能负面行为教导技巧提高员工责任心的技巧领导技巧建立共识技巧权变技巧16中国企业的绩效考核的发展1.平均主义,为上级有交代2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡绩效考核方法与实施17绩效考核的内容与技巧绩效考核的权重分配职级层次工作业绩（绩）工作态度（德、勤）工作能力（能）高级经理层50%25%25%中级经理层70%15%15%普通员工层80%10%10%备注说明一般来说，越是基层，越看重业绩（结果）；随着职位的升高，工作态度和工作能力就越重要。18绩效考核的内容与技巧绩效考核的周期与时间安排职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季半年/季度/月季度/月份/天考核时间年末半年/季/月末天/月末执行天数年末3天（供参考）月末2天（供参考）月末2天（供参考）备注说明1、中层经理、普通员工考核与工资挂钩，一般以月考核为主2、规范企业，考核是常态，不用太多时间3、特殊部门期限另行确定19绩效考核常用方法配对比较法：就是将所要考核对象列在一起，两两配对比较，其对比较好者可得1分，最后将各对象分数相加，其中分数高者即等级最高，按分数高低顺序将对象进行排列。关键事件法：是由经理人记录员工平时工作中优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工工作绩效的一种方法。360度反馈考核法：帮助一个组织中的成员，从与自己发生工作关系的所有主体中，获取关于本人绩效信息的方法。20如何有效分解目标目标分解的核心目标分解是依据职位责任将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程，以保证企业整体目标的实现。目标分解的核心——上级的手段措施是下级的目标。将一级目标（总体目标）分解，就是将一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级级分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。21SMART目的4S店绩效目标举例符合SMART原则违背SMART原则针对性什么?从2010年1月1日起，通过流程优化，将潜在购车用户在4S店等待被接待的时间缩短到2分钟以内。通过每个月一次的促销活动，使2010年第1季度“途安”车销量额占4S店总销售额的20％。缩短潜在购车用户在4S店等太久。“途安”车销售额有较大幅度提升。可测量哪里?可实现怎样?现实性为什么?时限性什么时候?4S店SMART目标设定举例22目标管理的核心特点注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调最终结果强调目标的激励作用23KPI绩效考核与指标KPI，关键绩效指标，通过对工作绩效特征分析，提炼出的最能代表绩效的若干管理指标。它用来衡量职责/流程的工作成果，是工作效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的岗位目标分析工具，是绩效管理的基础工具。24KPI核心内涵与设置要点采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性；便于量化，“没有量化，就无法管理”；便于被考核者抓住工作重点；提高了考核的灵活性，“缺啥考啥”，根据组织的目标计划来确定部门/个人的业绩指标把个人和部门的目标与企业整体的目标联系起来；检测与绩效目标最有关过程，集中测量企业所需要的行为；对于经理人能及时发现问题，找到改进领域，反馈部门或个人；对KPI输出进行评价和控制，为绩效管理与绩效考核提供依据；定量与定性地对创造利润的贡献做出评估有效KPI的基本功能25策略个体目标测量实施结果差KPI好KPI是否联系组织战略制定KPI，是衡量好坏的重要标准使命组织目标个体目标测量实施结果KPI核心内涵与设置要点26KPI指标设置的关键问题第一，KPI指标要控制在5-12个之间。第二，KPI指标权重最高不要超过40%，最低的尽量不要少于5%，而每一个KPI指标权重应该是5%的倍数。我们的KPI指标一定要有标准的定义格式，让每一个员工都能够看得懂，让每个员工都能全面透视，这就是KPI指标存在的价值和意义，让每个员工都知道如何去计算这个KPI指标。27设置KPI的专业方法第一步，确定对象的工作产出第二步，建立考核指标体系第三步，具体设定考核的标准第四步，全面审核KPI指标设置的专业方法四步骤28设置KPI指标八大简单实用方法岗位说明书查阅法榜样分析法头脑风暴法结构模块法培训目标分析法专家咨询法参照法/借鉴法建立指标库29平衡记分卡（BSC）绩效考评方法飞行高度飞行速度耗油量1992年2月“哈佛商业评论”发表1993年10月及1996年2月发表实证后的经验2000年以后，经过美国500强大量的学习和采用，迅速发展成部门与个人的绩效考核方案30例子：基于平衡计分卡的4S店组织目标公司价值客户价值流程与整合学习与改善企业竞争优势（成为客户驱动型组织）销售市场份额单车平均销售费用单车平均销售利润接触点第一印象公司服务独特主张使用户满意能力潜在客户开发能力投诉抱怨处理能力价值提升服务的设计与实施协同与支持计划内容及制定依据的完整性目标调整及时性和认同岗位配置和目标计划契合度客户信息准确行动计划达成工作准备度岗位稳定性员工满意度制度完整及有效性内调效果31为达到他的考评目标，他必须做……财务方面行动计划□1□2□3□4客户户方面行动计划□1□2□3□4内部流程方面行动计划□1□2□3□4学习与成长行动计划□1□2□3□432JohnKennedyEffect约韩肯尼迪效应就像约韩肯尼迪在演讲中所说：“所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界——而不是独裁者使用的