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第十章薪酬福利管理第一节薪酬管理第二节福利管理【学习目标】1、了解影响薪酬水平的主要因素。2、熟悉薪酬的本质及其构成。3、明确薪酬管理的内容、目的和原则。4、了解福利的本质、属性、特点及其重要性，掌握福利的主要形式。5、熟悉薪酬管理的基本程序，掌握岗位评价的方法。6、掌握薪酬结构的类型及特点、薪酬制度的基本形式。B公司是一家拥有5000多名职工的上市公司，属机械制造行业。公司领导为了调动人员积极性，决心深化分配制度的改革。经调查，发现几个问题：第一，现行岗位技能工资以技能为主，而技能主要指年功。许多老工人，已经离开了生产一线，现在传达室作收发，或当上了电梯工，但工资却没降，远远高于一线青年工人。所以，许多一线工人打报告，要求退到二线、三线。第二，公司地处西南，工资水平远低于北京、上海等大城市。每年到北京招本科生、研究生，因工资缺乏竞争力，往往空手而归。人事部长说：“我们董事长月薪才4000元，总不能来个硕士生，他的工资就高过董事长吧!”第三，企业各部门正在争论工资改革的指导思想。一部分人认为：我们是制造业，待遇应该向生产一线倾斜；另一部分人认为：销售是龙头，没有订单你生产什么?待遇应该向市场营销人员倾斜；还有一部分人认为：现在开发很关键，开发不出有竞争力的新产品，就没人与你签订单。待遇应该向研发人员倾斜；也有一些人认为：我们公司效益不好，主要是因为管理落后，留不住管理骨干，最近还走了几个中层以上经理，所以，待遇应该向管理人员倾斜。大家说的似乎都有些道理。到底待遇应向谁倾斜呢?公司领导班子讨论结果，提出一个原则——“向贡献大的人倾斜”。刚一听，似乎有道理，可仔细一想，到底哪些岗位的人贡献大?答案并不清楚。第一节薪酬管理一、薪酬概述（一）薪酬的本质薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳。显然，薪酬实质上是一种交换或交易。作为一种交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则，这种交换关系不可能长久地持续下去，即使持续，双方也不可能满意。一方面，一旦企业表示不满，那么员工将受到被解雇的威胁；另一方面，一旦员工不满，那么企业将失去这份人力资源，不论前者还是后者，这种交换关系或交易最终都将终止。如果员工对这种交换表示满意，那么他或她会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资本的投入取得了最好的回报，保证企业持续发展。因此，许多企业都以薪酬作为一个很重要的筹码，吸引、留住、激励所需的人才并获得了极大的成功。但也有相当多的企业，对人力资本作了巨大的投资，却以失败告终。薪酬相关概念报酬：员工为了某一组织工作而获得的各种他认为有价值的东西的统称。薪酬：主要指货币薪酬，指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那获得的所有各种形式的经济收入及有形服务和福利。不仅包括劳动报酬，也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。工资：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。（二）薪酬的构成薪酬构成即组成薪酬总量的各种成分及其在薪酬总量中的比重。它的各个成分各有侧重地执行不同的薪酬职能，以更好地体现按劳分配原则和全面调动劳动者的积极性，促进生产效率的提高、经济效益的增加。薪酬体系的构成如图7—l所示。薪酬直接薪酬间接薪酬基本工资：最低工资、年功工资、职位工资、技能工资。（50%-60%）可变工资：奖金、津贴、股票及分红等。福利、保险和各项服务等“雷尼尔效应”位于美国西雅图的华盛顿大学曾经选择了一处地点，决定修建一座体育馆。消息一传出，立即引起教授们的反对，而校方更是从谏如流，不久就取消了该项计划。教授们抵制该项计划的动因是，这个拟建的体育馆选定的位置是在校园内的华盛顿湖畔，一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。而校方对教授们意见的尊重，与薪酬水平有直接的关系。与美国平均水平相比，华盛顿大学教授的工资水平要低20％左右。在美国，地区间是不存在劳动力流动障碍的，而且教授这种职业又恰恰是最具流动性的。既然如此，为何华盛顿大学的教授们自愿接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的教职呢?原来，很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于北太平洋岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布；天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰；此外还有一座一息尚存的火山——圣海伦火山。为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。换句话说，华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付的，20％是由美好的自然环境来补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着教授们的工资降低了，于是他们就可能流向其他大学。对华盛顿大学来说，想要继续留住这些教授，办法无非是：在原定的位置建体育馆，同时将教授工资提高20％；放弃修建体育馆的计划，或另选地点修建体育馆。最后经过权衡，校方选择了后者。（三）薪酬管理薪酬管理是企业工资的微观管理，也是企业在国家的宏观经济控制的工资政策允许范围之内，灵活运各种方法与手段，制定各种激励措施和规章制度，在员工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬管理的原则激励原则公平原则合法原则成本控制、有效激励、管理便利外部公平，也称外部竞争性。内部公平，也称内部一致性。个人公平，也称绩效一致性。必须符合国家的政策和法律法规合法原则竞争性原则吸引人才、留住人才注意成本、合乎经济条件经济性原则薪酬管理的外部环境与外部因素PEST分析工会法律政策市场薪酬管理社会环境经济环境政治环境技术环境战略导向的薪酬管理框架策略技术目标外部竞争力内部一致性贡献激励管理决策市场界定、市场调查政策基准、薪酬结构工作分析、工作评价薪酬结构、薪酬组合年功工资、绩效工资短期激励、长期激励人力规划、成本预算管理沟通、绩效评价效率公平合法依据岗位和职责付薪依据市场价格付薪依据员工能力和素质付薪依据业绩付薪依据战略付薪薪酬支付和薪酬体系设计的依据内部薪酬的设计工具能力评价：技能薪酬设计职位评价：岗位薪酬设计绩效评价：绩效薪酬设计设计工具技能和能力薪酬——基于员工价值支付报酬以技能和能力薪酬技能/能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-basedpay)；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬知识薪酬(knowledge-basedpay)主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬(skill-basedpay)主要针对蓝领工人；能力薪酬(competency-basedpay)主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬.以知识和技能为基础的薪酬技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术技能薪酬的推行意义促进员工知识资本积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化和团队管理的需要解决技术难关，提高质量强化员工技能，促进技能向深度和广度发展提高技术创新能力推行意义技能薪酬方案组合设计1.与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，构成职位等级序列。设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。3213213213215000400030002000月薪1234薪酬等级技能等级技能薪酬方案组合设计技能薪酬方案的组合设计2.与绩效薪酬相结合典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。年功工资的内涵与特点年功工资（Senioritypay）是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。年功工资的假设前提：随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。作为基本工资组合的年功工资计算企业工龄年功工资（元）（按时期计算）企业工龄年功工资（元）（按年度计算）5年以下25155-8年25-402108-10年40-5031510-15年50-7542015-20年75-10052520-25年100-12563025年以上125┆┆激励和绩效薪酬设计与管理——基于创造价值支付报酬个人绩效薪酬计划绩效薪酬也称PRP方案（Performance-relatedpay）或“与绩效相关的薪酬”(pay-for-performance)等。PRP方案是企业激励计划（IncentivePlans）的组成部分。绩效薪酬是依据绩效评估结果发放的薪酬。绩效薪酬是一个管理体系，也称个人激励计划个人绩效薪酬的设计直接基准法：根据员工绩效评价等级直接确定绩效薪酬绩效（评分）等级薪酬增长（%）58-1045-732-42不增1不增绩效等级薪酬等级优秀（%）较好（%）一般（%）较差（%）差（%）Q1级75300Q2级97620薪酬Q3级1210840个人绩效薪酬的设计业绩奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励绩效薪酬的设计无80-9590-110100-120115-125目标比率120-125110-12095-11080-95---------差------5-7较差---6-87-9一般7-98-109-11良好到浮动上限9-1112-1413-15特级预定工资增长的%（基于现有工资与市场工资的比率）绩效等级基于外部薪酬水平的绩效奖励基于外部薪酬水平的绩效奖励绩效评估结果市场薪酬定位薪酬额优秀较好一般较差差四分位80004%3%2%0%0%76007200三分位68006%5%4%1%0%64006000二分位56008%7%6%2%0%52004800一分位440011%10%9%4%0%40003600绩效薪酬的设计结合ＫＰＩ指标考核确定绩效薪酬报酬机会板分数机会%0-69070-79280-89390-994100-1095110-1196120-1297130-1399140*12总分总%得分14013012030%初始投入回报10%客户满意度15%存款额增长率30%服务效率15%家庭服务次数1101009080706050权重%核心绩效指标收益分享计划收益分享计划让员工分享在劳动成本和销售价值之间的差异：价值增值分享。基于工作团队单位时间标准生产率提高的奖励奖励员工在提高生产率和降低成本方面的参与通过对基本薪酬中设计风险比例来促进员工的产出效率和质量第二节福利管理福利福利的分类（1）法定福利（强制性）（2）企业补充福利