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1人力资源管理2•自然资源消费的生产•流程简单•低附加值生产•资本投入•大规模生产•劳动密集型/资本密集型生产•资本附加值•技术领先•专利保护•研究开发费用投入•技术更新•技术密集型生产•技术附加值•持续创新•有创造力的想法•具有客户针对性的服务•个性化的产品•知识管理•智力附加值•学习型组织•团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争未来的市场竞争是人力资源的竞争3企业资源分析长期持续发展人力资源中期生产力技术短期利益资金4常见的企业人力资源问题有人忙死、有人闲死高工资、低责任、没激情考核像演戏想进的人进不了想留的人留不住同工不同酬身份和贡献，谁决定分配5人力资源问题的实质人力资源管理人的问题企业的问题员工的问题老板的问题人为什么要工作？人在什么情况下会努力工作？企业为什么要雇佣人？员工与企业是什么关系？企业应当如何使员工积极工作？什么人应该重用？什么人应该慎用？什么人应该弃用？以上这些重用、慎用、弃用的员工该由谁确定？怎样确定？6目录理论介绍实务操作1总论3招聘2企业规划7个人规划8新进展4绩效5薪酬6培训7第一节人力资源管理总论81.1人力资源管理的内容9人力资源人口资源劳动力资源人力资源人才资源天才资源10人力资源•定义：是指存在于人体的智力资源，是指人类能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的劳动者的各种能力的总称.•特殊性–具有使用价值和交换价值–经济资源–可以无限开发的资源–最重要的无形资源–创造利润的主要来源11人力资源的特点能动性双重性流动性时代性社会性再生性持续性消耗性时效性特点双重性流动性增值性社会性再生性持续性能动性时效性12人才资源才能做事德行做人贤人圣人庸人小人13人力资源的构成身体素质道德品质心理素质能力素养智力素质情感商数14人力资源管理•指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。15当代中国人力资源管理的主要问题职业经理人选拔劳资关系国际化人才短缺关键人才频繁流动人力资源管理整合基于能力/职位的管理企业家16人力资源管理者扮演的主要角色战略家人力资源管理专家内部咨询者监督者商业伙伴改革者干预者17第二节人力资源管理规划人力资源规划案例•人力资源规划——它是什么？•你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来了电话：•总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。•你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？•总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。人力资源规划案例•你：你雇佣什么人了吗？•总经理：是的，雇佣了，而这是问题的一部分。我从外部雇佣了一个人。我一宣布这个决定，就有一个部门经理前来辞职。她说她想得到副总经理的职位已经有8年了，她因为我们从外边雇佣了某人而生气。我怎么知道她想得到这个职位呢？•你：对另一个副总经理你们做了些什么？•总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人由于没有被考虑担任这个职位而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业员工中——工程师和会计师——在过去的三年中有80%的流动率，他们是在我们这里得到提升的人。正如你所知道的，这就是我在这个公司怎样开始工作的。我是一个机械工程师。人力资源规划案例•你：有人问过他们为什么要离开吗？•总经理：问过他们都给了基本相同的回答，他们说感觉到在这里没有什么前途。也许我应该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。•你：你考虑过一个人力资源规划系统吗？•总经理：人力资源规划？那是什么？•问题：•1.你如何回答总经理的问题？•2.如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统，你将怎样开展工作？2.1人力资源规划的分类人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。人力资源规划主要可分为两大类：总体规划总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。业务规划业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。2.2人力资源规划的制定1．人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序一般可分为四个阶段：（1）分析预测阶段主要是收集信息，分析资料，作出预测（2）确立目标阶段目标分为“硬性”与“软性”两种（3）实施规划阶段企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应的行动计划来确保达到人力资源目标（4）控制评价阶段主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价2．人力资源总体规划与业务性规划的制定（1）人力资源总体规划的制定①与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明②有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明③内外部人力资源需求与供给预测④在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施（2）人力资源业务性规划的制定人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等。2.3人力资源需求预测人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法:1．德尔菲法这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响.一般来说，经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以10～15人为宜。2．总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T公式中NHR--在未来一段时间内所需要的人力资源数P--现有的人力资源数C--未来一段时间内需要增减的人力资源数T--由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。NHR=300+100-25=375人3.人力资源成本分析预测法这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法其公式为：公式中：NHR—未来一段时间内需要的人力资源数TB—未来一段时间内人力资源预算总额S—目前的人均工资BN—目前的人平均奖金W—目前的人平均福利O—目前的人平均其它支出α%—计划年人力资源成本增加的平均百分数T—未来一段时间的年限NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）4.趋势方程分析法该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来的人力资源需求。例如：某公司过去10年来的人力资源数据如表8-1所示：表8-1年度t12345678910人数y500480490510520540560550580620假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数根据第三章“趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由下式确定：求得a=465.98b=12.55则y=465.98+12.55x未来第三年所需人数y=465.98+12.55×(10+3)≈630人未来第五年所需人数y=465.98+12.55×(10+5)≈655人tbyat)(tnyttynb222.4人力资源供给预测供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。1．人力资源内部供给预测（1）管理人员接替图（2）内部员工流动可能性矩阵图（3）马尔可夫分析矩阵图2．人力资源外部供给预测1．人力资源内部供给预测根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下几种：（1）管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。职位总经理现任刘(46岁)A/2接替人王(40岁)B/2现职生产经理职位生产经理财务经理人事经理销售经理现任王(40岁)B/2高(48岁)B/3姚(45岁)C/2吴(35岁)C/1接替人张(41岁)A/2徐(38岁)B/2鲁(40岁)B/1现职生产副经理财务主管人事主任图1管理人员接替图2．人力资源外部供给预测当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种：（1）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化，能反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反映当地经济发展的现状与前景等。（2）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下变化趋势必将影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快，人口老龄化，男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。（3）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资源需求量逐渐增加等。W集团公司的人力资源战略问题•W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团―W公司。W集团公司的人力资源战略问题•W公司是先有一个核心企业，再由核扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。W集团公司的人力资源战略问题•在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。W集团公司的人力资源战略问题•集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。•跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。W集团公司的人力资源战略问题•顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。W集