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1薪酬管理教学目的：•是什么-----薪酬的基本知识和相关理论？•为什么-----薪酬的重要性及其管理的意义？•怎样做-----薪酬制度与体系设计、方法和技术？•未来如何---现代薪酬理念与发展趋势及特点2薪酬管理薪酬管理基础工资福利薪酬体系设计现代薪酬理念和特点3薪酬管理薪酬管理基础概念重要性相关理论4一:什么是薪酬？组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。5薪酬其实就是……工资（基本工资、底薪）奖金（与业绩有关）津贴与补贴福利6薪酬的四种基本构成(一般意义)工资：劳动的价格,---“吃的饱”问题奖金：对职工超额劳动的报酬,---“干得好”问题津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照顾----“留的住”的问题7经济薪酬结构薪酬体系工资（含绩效工资）福利持股基薪津贴奖金法定福利统一福利专项福利增予股业绩股期权股初级员工中层管理者高层管理者8薪酬还是——？身份地位业绩能力前景金钱以外，薪酬还代表着——9什么是薪酬？薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````10高薪分红奖金福利（金钱的报酬）进修的机会升级的机会（成长的机会）（内在的满足）有趣性挑战性创造性社会关系主管的肯定同事的肯定社会的肯定（肯定与赞赏）员工的期望11劳资双方高度关注！12二、薪酬管理对组织的重要性•薪酬发展的趋势－对企业竞争力•人才的竞争成为无硝烟的竞争：短期报酬—体现现实激励长期报酬—留住人才•人工成本的绝对值不断上升•薪酬水平已成为企业竞争力的标杆：对外—吸引人对内—留住人13具有激励作用的管理手段－－企业管理的意义•目标管理•行为校正•员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划•浮动工资：计件工资、利润分成方案•技能工资方案：•灵活福利：•股票期权绩效管理薪酬设计14薪酬管理目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系15三、薪酬管理相关联的主要激励理论人力资本理论需求层次理论亚当斯的公平理论佛隆姆的期望理论赫茨伯格的双因素理论161、人力资本理论20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观点.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的决定性要素举例：“人力资本”的薪酬的趋势172.马斯洛的需要层次理论代表作：《人的动机理论》(1943)、《动机和人》(1954)(1)把人的基本需要归纳为五个层次：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要183.赫茨伯格的“双因素理论”代表作：《工作的激励因素》(1959)、《工作与人性》(1966)(1)导致工作满意感的因素与导致工作不满意感的因素是彼此独立而不同的。公司政策与管理方式上级监督工资?人际关系工作条件员工不满意容易导致工作条件工作环境保健因素保健因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意。19激励因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素。3.赫茨伯格的“双因素理论”成就赞赏工作本身责任进步员工满意容易导致工作内容工作本身激励因素20双因素理论的应用一、职务丰富化垂直方向扩大职务范围，丰富工作内容，为员工提供精神满足和成长的机会，用调整激励因素的方法来激励员工。二、职务扩大化水平方向扩大职务范围，使工作在结构上扩大了。214.亚当斯的“公平理论”由美国心理学家斯戴西·亚当斯（StacyAdams）于1956年提出，又称为社会比较理论，其目的是研究在社会比较中个人所作出的贡献与他所得到的报酬之间如何平衡的问题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。（O／I）A（O／I）B22基于亚当斯公平理论的激励对策•贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度•在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。•加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。23激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈5.佛隆姆的期望理论24基于佛隆姆期望理论的激励对策•提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。•提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。•提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。25第二节、工资制度261、工资的定义----国际劳工组织不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已提供和将要提供的工作和劳动，可以货币结算并由共同协议或国家法律或法规或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。27工资特点工资特点双方约定多种名称多种方式雇佣关系工作/服务货币结算28管理原则内外公平劳资互惠支付效率能力开发有限激励层次需要29工资与劳动效率之间的关系工资劳动效率302、影响工资的内在因素内在因素劳动付出大小特殊行业工种年龄工资长短职位价值大小技术训练水平工作的时间性福利待遇水平工作的危险性313、影响工资的外在因素外在因素生活费用水平当地生活习惯工会力量对比企业承受能力市场工资水平市场供需情况产品需求弹性潜在可替代物324、工资管理的基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策•工资制度•工资体系•工资结构•工资支付•工资水平•工资定位•绝对水平•相对水平•工资调整•工资策略•调整依据•调整技术•工资评估•企业效益•团队士气•人工成本工资管理的基本流程335、工资制度的核心内容工资制度工资体系工资结构工资支付345.1工资制度的核心内容—决定因素工资体系生活费年资能力职务业绩工资体系的决定要素35工资体系的类型年资型职务型职能型•偏重于生活费和年资•符合收入的心理预期，可防止过度竞争•脱离了工资的本源概念，容易产生人浮于事•偏重于执行职务的差别•同工同酬，职务差别与工资等级对等，容易产生激励。•易产生职务封顶现象，内部变革阻力大。•偏重于执行职务能力的差别•克服了年资型人浮于事的和职务型晋升封顶的弱点。•能力的考核是间接的，能力之间的差别界限模糊。5.2工资制度的核心内容-体系类型365.3工资结构分析工资结构基薪津贴奖金性质决定因素特点保险性补偿性激励性个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩企业业绩•基本组成，具有刚性•等级差别，计算基数个人价值职位价值•因岗而易，灵活性强•无法攀比，可以变动•业绩挂钩，弹性最大•后发性、劳模激励375.4工资制度的核心内容—支付工资支付的基本内容支付原则正常项目异常项目•定时支付：按约定的固定时间发放•货币支付：以现金的形式支付•清单支付：工资项目的名细•入职定级、试用期、见习期、年度加薪•内部转职、晋升提级、离职结算、降级处理•事假、探亲价、病假、丧事假•婚假、年休假、产假、工伤假•公假、加班、迟到早退385.5工资水平设定工资水平线工资水平相对性动态性企业期望员工期望均衡工资水平的特点：39均衡工资的确定方法•对内：考虑内部相关性•岗位价值评估法•离职率评估法•对外：考虑外部市场环境406．工资调整技巧41如何进行年度工资调整•如何进行薪酬调查•薪酬调查目的：•了解市场的薪酬状况•保持企业的竞争优势•制定政策参考•确定人工成本标准•确定职位起薪基点•劳资双方沟通的依据42如何进行年度工资调整•年度工资调整的依据•市场工资率•当地生活费用•企业的承受力•工资指导性意见43薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位现场调查报告设计调查表格统计分析资料收集调查资料审查调查资料薪酬调查44年度工资调整策略领导策略相同策略跟随策略45年度工资调整技术•定额法：每人加一定额度。•定率法：每人增加一个百分比。•定额加定率：加一定额度再加一个百分比。•区别对象（定额加定率）：将人员分类调整。•调整额可以有选择的加在基薪、津贴、奖金之上。46年度工资调整技术•加薪策略：•一步到位•分步实施•绝对额增加：A、B两人，原为1000元和2000元，现达均到3000元。•相对额增加：A、B两人，原为1000元和2000元，现分别达到2000元和3000元。47年度工资调整技术•减薪策略•新人新办法，老人老办法•薪资不变，加大工作强度和工作责任•维持现收入不变，在一定时期内不增加•硬性调整：•承诺恢复条件•不要一刀切48薪酬管理第三节福利49福利HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。501、福利的重要性吸引优秀员工。提高员工的士气。降低流动率。激励员工。凝聚员工。更好地利用金钱。512、影响福利的因素高层管理者的经营理念。政府的政策法规。工资的控制。医疗费的激剧增加。竞争性。工会的压力。523、福利的类型3.1公共福利是指法律规定的一些福利项目。医疗保险。失业保险。养老保险。伤残保险。53福利的类型3.2个别福利企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供:养老金（退休金）储蓄（互助会）辞退金住房津贴交通费工作午餐海外津贴人寿保险544.福利的目标必须符合企业长远目标；满足员工的需求；符合企业的报酬政策；要考虑到员工眼前需要和长远需要；能激励大部分员工；企业能担负得起；符合政府法规政策。55福利的实施在福利实施中应注意以下几点：根据目标去实施；预算要落实；按照各个福利项目的计划有步骤地实施；有一定的灵活性；防止漏洞产生；定时检查实施情况。56薪酬管理---第四节股票期权57高层管理人员的期权激励（ESO）激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励，其中风险收入的７０％转化为股票期权58什么是股票期权股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。59什么是股票期权某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在今后10年中的任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价格5元/股购买20万股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利900万元。如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。60什么是股票期权在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。西方国家的有效期一般定为7——10年或10年以上；我国企业往往在5年左右。行权价，即期权受益人购买股份的价格，一般为净资产价或股票发行时的原始价。购买额是指期权受益人根据企业规模大小，期权的数量也不尽相同，一般占总股本的1%—5%