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华为价值链管理实践解析2016年7月1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%1987-1992创业阶段1992-2000中国国内市场拓展阶段2000至今全球市场发展阶段1992-1997进入农村市场1997-2000进入城市市场2000-2004进入海外新兴市场2004至今进入海外成熟市场单位：亿美元国外市场收入中国市场收入87888990919293949596979899000102030405060708091015001000500200011121314引言：华为为什么会成功？华为为什么能成功？文化（合力）（动力）（能力）华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理职位评价任职评价绩效评价薪酬管理员工发展福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一．以客户为中心的价值创造二．以结果为导向的价值评价三．以奋斗者为本的价值分配华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解战略管理工具：平衡计分卡执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才1客户分析竞争分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点2愿景使命战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理选择客户的标准谁是你的客户快速增长市场客户需求独特性有影响力如何赚钱有其他的盈利模式吗？经营活动中的角色和范围哪些外包/外购？与合作伙伴协作客户需求的转换趋势价值链中的地位不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部5支持业务设计的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量6组织结构关键流程组织绩效BLM模型简介战略意图——愿景使命在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。——《华为基本法》1998年使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。愿景：丰富人们的沟通和生活！战略意图——战略目标80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。2015年销售收入3950亿元(约608亿美元)2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）战略意图——战略实施研发投入战略：2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入）研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）业务设计——终端战略的变迁1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名为终端事业部。1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组，重起终端部门建设。2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集，单凭运营商渠道，却并未获得成功。2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红，如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿元人民币。华为组织运作特点•矩阵制——多维、立体式的矩阵•PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来•端到端的流程化运作，打通部门墙通过业务流程的持续优化：打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。——使组织摆脱对个人能力的依赖。华为整体业务流程图华为业务流程的广度－覆盖全业务1.0IPD（IdeatoMarket)集成产品开发2.0MarkettoLead市场到线索3.0LeadtoCash从线索到回款4.0IssuetoResolution问题到解决5.0DevelopStrategytoExecute开发战略到执行15.0ManageCapitalInvestment管理资本运作（机密流程）6.0ManageClientRelationships管理客户关系7.0ServiceDelivery服务交付8.0Supply供应链9.0Procurement采购14.0ManagePartnerandAllianceRelationships管理伙伴和联盟关系10.0ManageHR管理人力资源流程11.0ManageFinances管理财经流程12.0ManageBT&IT管理业务变革&信息技术13.0ManageBusinessSupport管理基础支持Operating执行类Enabling使能类Supporting支撑类Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（whattodo),并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度－细化到可执行管理线索（MTL）管理合同执行（MCE）管理机会点（MO）公司流程架构线索到回款（LTC）验证机会点标前引导分析机会点申请并执行ATI决策…..…谈判和生成合同制定并提交标书L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动L6：任务活动1活动2活动3任务1任务2以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是华为的胜利之本。——任总在市场部年中大会上的讲话纪要（2010年）华为核心价值观•成就客户•艰苦奋斗•自我批判•开放进取•至诚守信•团队合作华为核心价值观成就客户——客户导向文化•《为客户服务是华为存在的唯一理由》——《华为人》2001年7月•任正非出差的故事成就客户：我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。•客户导向的文化，在公司内部组织运作及管理中的体现“让听得见炮声的人来决策”——任正非华为核心价值观艰苦奋斗——奋斗文化•睡垫文化的起源与发展•奋斗者申请书“我们只有用别人睡觉、喝咖啡的时间来奋斗，我们才有可能赶上他们”。——任正非艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。•艰苦奋斗的制度保障“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”“在华为，改变命运的途径只有两个：一是奋斗，二是贡献”----任正非华为核心价值观狼性文化——对目标的执着、专注狼性团队的特点：•执著—目标•敏锐—机会•拼搏--主动出击•团结--合作•和谐--共生心无旁骛的华为，抵制了股票、房地产的诱惑，默默耕耘，心中始终只有一个目标：在通信领域实现顾客的梦想。华为在成就了客户的同时，也成就了自己的梦想。华为核心价值观----亚文化军旅文化——商场如战场任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国IT业教父。华为：毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范。•农村包围城市•集中优势兵力消灭敌人•整风运动•。。。。。。•少将连长•重装旅•让听得见炮声的人决策•。。。。。。•李云龙•陈大雷•史今。。。。。。纷纷进入华为的培训材料华为核心价值观----亚文化低调文化——静水潜流、专注工作•2004年CCTV中国经济年度人物候选人，任正非弃权•获得《TIME》《FORTUNE》等国外媒体的高度认可•板凳坐得十年冷（研发）布鞋院士李小文华为核心价值观----亚文化华为文化落地的实践：新员工：入职前大队培训的“洗脑”新员工：上岗后思想导师的“传帮带”主管：上岗前的岗前培训（XXDP）绩效管理：PBC的主要内容之一公司各项管理制度和政策的导向各级主管的身体力行文化和价值观如何落地与传承？资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！——《华为基本法》符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPIPBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDPMFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池•干部调配•干部曝光•之字发展•外部获取•干部推荐干部任命计划（AAD）新的继任计划不合格干部清理人岗匹配上岗答辩•在岗实践•90天转身•高级管理研讨•关键岗位DP角色认知•工作交接•离任审计干部任命干部发展项目差距组织与人才战略战略解码继任管理在岗管理领导力——干部管理整体业务框架干部选拔机制决断力执行力理解力人际连接力1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维）2、敢于决策和承担责任（承担战略风险）3、目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务4、组织运作、能力建设与持续改进5、激励与发展团队6、跨部门协作、协调与推动10、开放性11、善于与客户打成一片（建立伙伴关系）12、灰度、妥协7、理解业务（商业敏感）8、理解文化（跨文化融合）9、理解环境（横向思维）核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；能力（干部四力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素。猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡不虚位以待，先立后废，小步快跑不求全责备，用人所长加强纵向和横向循环流动干部能上能下选拔标准选拔原则系统性项目领导力建设的总体原则：持续选拔，项目运作，把握关键节点——明确期望重于提升技能。强调一致性和实战性——道重于术，术载于道。高层经理Executive中层经理UplineMgr基层经理First-LineMgr地区部总裁，大T部长、产品线总裁，一级FU总裁各类一线基层主管新业务发展驱动的特定培训项目任命半年内，到人岗匹配前基层主管（新任）通用角色认知与实践检验项目“术”的澄清，融入基本的“道”任命半年后，到人岗匹配前关键岗位群角色认知与实践检验项目聚焦特定岗位角色责任与关键要求等干部高级管理研讨班“道”的理解与实践“尖子”识别与加速发展干部发展机制干部监察机制①自我教育•自律宣言教育•道德遵从座谈•公司政策学习④相互监督•群众监督举报•投诉处理•任命行权考察•弹劾否决②自省自查•自我批判•自省自查③问题预警•主管MFP•组织氛围测评•主管Openday•老专家访谈不愿不敢不能公司