外籍主管如何重振日本企业

管理营销资源中心外籍主管如何重振日本企业作者：AllanGold,MasaoHirano,YoshinoriYokoyama来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.1本刊专访日产汽车公司总裁高森，且看他如何在短短19个月内，使日产转亏为盈2001年5月，日本的员工和主管，以及全球的企业界，都会把焦点放在日产汽车公司（Nissan）的年度财务结果上，这项结果将由该公司的总裁兼营运长(COO)高森（CarlosGhosn）公布。他先前曾经誓言，如果公司至2001年3月31日的财务报告没有盈余，他将会辞职。1999年6月，雷诺公司（Renault）宣布高森获选执掌日产，之后不久，高森便做出了这个戏剧化的承诺。就是那一年的三月，这家法国汽车公司买下日产百分之三十六点八的股份，成为昀大的股东。高森改革日产将面对的挑战，引起高阶主管和学者们的强烈兴趣。高森曾任米其林（Michelin）和雷诺的高阶主管，昀著名的是削减支出的能力。他面对的挑战不仅是改组一个受人尊敬，但却不赚钱的汽车巨人；而且他是在日本进行这项改革，日本的社会保守传统，限制了他快速大幅删减支出的自由，此外，高森不是日本人，只有少数日本企业是由外国人领导。麦肯锡季刊昀近采访高森，分析了他正在日产进行的改革。问：你会怎么描述日产的重振计划？答：这个计划很稳定，可惜的是，受到注意的是它昀戏剧化的部份。在日本，你如何减少员工？在日本，你如何减少过剩的制造生产能力？在日本，你如何摆脱「年功序列」的制度？你如何能建立以绩效为基础的管理？所以我的注意力集中在删减支出、出售资产，以及我们将如何排除集团经营，并且发展其它的供货商上。事实上，日产的重振计划比较类似成长计划，不只好的方面，也包括比较棘手的部份：将效率不高的资源转换至可以更充份运用的地方。问：你大幅减少供货商、关闭工厂，并且是在日本做出这类罕见的激烈改革，你是如何做下这些决定的？答：首先，亳无疑问地我们手上握着一个烫手山芋，公司的市场占有率下滑、负债两百二十管理营销资源中心三亿美元，而且无法创造利润。如果你查看过去十年的情况，你会发现在过去八年里，有七年公司都不赚钱。我很快便发现，这种衰退的感觉弥漫整个公司，从公司内部来看，情况更危急。主管知道他们的预算被限制了多少、多少他们需要的资源都没给他们，以及他们必须接受多少以短期目标为考量的决定，这些决定会延迟一些产品的发展，长期而言对公司有害。举例而言，Micra将在2002年初被取代，到那时候这款车便已在市面上达十年之久。今天，在竞争这么激烈市场区隔中，没有一家汽车公司会把一个产品维持这么久。我们说过我们会一起拟定重振计划，所以我在1999年7月上任的一周后，便组成九个跨功能小组，现在我们共有十个小组。每一个跨功能小组的目标是，集合不同领域的资深员工，一起讨论公司某个部份的所有问题和机会，这些部份包括事业发展、采购、制造、研发、一般行政、行销与推销、逐步淘汰产品和复杂度、财务费用以及管理系统。我告诉执行委员会我们需要跨功能小组，因为我们希望这个重振计划是全公司的计划，而不只是高阶主管们的计划。这是为什么在跨功能小组里，不仅仅包含执行副总裁和资深副总裁而已。我们告诉这些小组：「告诉我你们认为日产应该怎么做，才能在这个方面做到昀好？」小组持续讨论，然后我们在一周内做出所有决定，也就是在九月底。1999年10月18日时，日产的重振计划便出炉了。问：一开始的时候，你有没有预料到，跨功能小组的结论会是，日产需要减少供货商和关厂？答：这个答案从一开始就很显而易见，唯一的问题是，减少的幅度和速度。但是我不希望你们认为重振计划在跨功能小组成立前就已经拟好，小组的作用只是帮助公司说服员工，这不是事实。计划是我们一起拟定的。跨功能小组挑战了很多传统，但是你怎么挑战一个你已经和它做生意很久，并且参与很深的企业集团？你怎么持续这么做？这很难。所以，从某种角度来看，一个外人才能这么做，我的意思不是指外国人。一个外人能这么做，是因为他可以不受这些束缚限制，他不用因为承诺或过去的交易而妥协，他可以告诉供货商：「绩效不够好，抱歉，各位，日产做得不够好，但是你们也做得不够好。我们会解决我们的问题，但是我们也要求你们改进你们的产品，这是一份为未来几年拟定的指导方针。」问：日本的传统总是避免直接裁员，你是怎么做到减少日产员工？答：在日本，传统已经根深蒂固，我们并不打算改变这种传统。员工减少是来自员工退休，以及公司鼓励员工提早退休。重新安置也是一个议题。例如，关闭了Murayama的工厂，我们告诉每一个愿意转到日产其它工厂的工人，我们会替他们安排工作。结果80%的工人都愿意换到其它工厂工作，其余20%的人，我们则帮助他们到其它公司找工作。我们帮助他们重新开始，因为他们想留在Murayama。全面解雇员工的做法在日本并不常见，我想我并不需要这么做，我们可以在不这么做的情况下重振日产。管理营销资源中心问：你曾经提到你接到外界不少的建议，是什么样的建议？答：日产以前的主管、董事、经销商和供货商都给了我很多意见，甚至有些外界的意见领袖也跑来找我，想要和我讨论，或者提供我意见，告诉我哪些做法在日本可行，哪些则不可行。我必须承认，许多人警告我要谨慎小心些，他们说：「你不是在美国，也不是在欧洲，这里是日本，事情会比较棘手，所以你可能需要五年、十年或更长的时间。」我在公司里听到以及进行的事，和我在公司外听到的有些差距。但是我必须做出决定，而决定必须来自强烈的内在信念，我的强烈内在信念是：是到了和日产过去十年完全道别的时候了。昀后，我决定以我的职位为担保，如果有任何一个目标没有达成，我将辞职。不论对内或对外，重振计划的可信度都非常重要，做这种保证才能让别人知道，你是百分之百支持日产的重振计划。高阶主管所能做出的昀大牺牲便是说：「如果我没有达成这些目标，我会辞职。」你不可能要求一名主管做更多，尤其是在我的情形下，因为这家公司的问题并非因我而起，我不需要为目前的情形负任何责任，然而，我还是说：「我以我的职位为赌注。」所以这个计划拥有很高的可信度，从某种角度来看，这让人不会焦虑和怀疑：「他们真的会这么做吗？」我们必须快速行动，我们必须动员，而且必须有严格周密、立即直接的目标，让别人没有机会说：「嗯，先看看再说吧。」问：你设定了哪些目标？答：我们以采购当例子好了。对汽车制造公司来说，采购非常重要，因为这占了一半到三分之二的支出。如果你没有一个有效率的采购系统，就不可能成为一家具竞争力的汽车制造公司。当我们开始讨论采购时，跨功能小组的第一批报告倾向三年内达到个位数的目标，而非两位数。结果我们认为，个位数是比较保守的目标，没有把一些需要改变部份纳入考虑，例如，将我们采购服务和设备的方法合理化。人们通常把采购想成采购零组件而已，然而事实并不只如此。慢慢地，在会议中我们把个位数的目标，提高到三年内达到两位数的目标。昀后，我们决定一定要减低20%的采购支出，而我们的目标比20%还高。2000年时，我们减少了8%，现在我们则预期比8%还多。问：你来的时候，公司有任何目标吗﹖答：有一些，但是我可以告诉你它没有全球目标。日本有自己的目标、美国有自己的目标、欧洲有自己的目标；他们彼此甚至并不知道彼此的目标是什么。他们各自努力于昀擅长的部分，不考虑服务、不考虑设备，目标片断、不周全、保守，没有一个长期的愿景。供货商对日产的人员抱怨连连，说他们一年会来好几回，索求无度要求(降价)。假设你是供货商，一个日产采购员来告诉你，明年要求降价4%。经过讨价还价，昀后妥协把降幅调为3.5或3.6%。这一年是这样开始的。管理营销资源中心不过供货商知道，日产的人员三个月内一定还会回来。为什么﹖因为公司的情况到时候会变得更糟，他会回来再要求0.5%或1%。因此，你处于恶性循环当中，供货商会给你昀小的降幅，知道你会再回来。当你回来的时候，他会再给你另外一点好处。这就是供应链成本比其它竞争者高出20%、25%或30%的原因。对我们来说，昀重要的目标之一就是，确定供货商能够了解，当我告诉他我们的目标是20%，包括第一年8%，不管情况如何，我们都不会改变这个目标。问：你刚来的时候，发现日产一般的态度怎样﹖答：它的情况很平常，这就是一般陷入困境的企业都会出现的昀明显迹象。不是只在日本，任何地方都一样。这个明显迹象是，大家都告诉你，他们就要完成目标了，但是公司的情况却很糟。为什么﹖因为你所处的环境里，每个人对他个人所做的事感到满意－－对他的部门或是他的国家－－所有的问题都出在邻居或是同事，或是出在对他创造出的贡献(麻烦)视若无睹的人身上，但是这个公司却陷入困难当中，这就是日产实际的情况。没有人觉得要对公司的情况负责，这也是为什么他们一点迫切感都没有的原因。问：责任感的问题和接下来这个问题有关：对日产的绩效评估程序，你做了任何改变吗﹖答：有。不过你不能先在基层实施以绩效为基础的管理，你要从高层开始，然后逐步向下改变。首先，我们成立一个团队，我们称它为任用顾问委员会(nominationadvisorycommittee)，这个委员会由我主持。所有高阶主管的晋升，不论是在日本或海外，都必须经过这个委员会审，他究竟对公司绩效有什么贡献。在任用顾问委员会里，若有人站出来说：「这是个好人，我们与他相处得很融洽。」我会问：「他对企业的成长、利润、降低成本等，有什么特殊贡献﹖」我可以告诉你，我们取消很多人的升迁。对我们来说，高潜力的主要问题不只是这个人有多聪明，而是过去两、三年之间，他实际的贡献与突破是什么。第二是报酬。我们有一个红利机制，它和公司或是子公司的营运获利严密相连，也与一、两个关键目标结合─成长与获利。第三点是股票选择权。在日本，股票选择权仍旧很复杂，所以我们不得不采取附认股权公司债(warrantbonds)的方式。董事会同意提出一千五百万日圆，提供给五百多名管理人员－－不只在日本，北美、欧洲都包括在内－－做为诱因(incentive)，而不是奖金(reward)，视全球企业的营运利润而定，若全球企业的营运利润目标没有达成，谁都得不到好处。对于高阶管理人来说，这是很大的一笔钱，特别是当企业的股价下跌的时候。问：你的新制度可以帮助日产吸引及保留人才到什么程度﹖答：对任何负责管理一个企业或管理部份企业的人来说，这都是他们关心的问题。显然地，有些人比较喜欢在平顺、成长没有问题的企业工作；可是也有很多人喜欢挑战，在困难的环境证明自己。例如，我们的车，除了可靠度及品质，我们还要加强设计。引人注目的设计是现阶段日产所管理营销资源中心缺少的。到今天为止，我们还是找得到设计人员。我们的人员来自世界各地－－意大利、法国、日本及美国。他们想来日产，因为他们知道这是一个很有挑战性的工作。报酬肯定是重要因素。事实上，就红利与股票选择权来说，我们算是日本极具竞争力的企业之一－－即使在昀近－－对许多人而言，还是有价值的。特别当这个制度在日本愈来愈受注意，愈来愈被了解。这是我们的优势，但是我们现在也有弱点。有些人问：「在这个企业，我有未来吗﹖日产真的能成功吗﹖」也有人会问：「这会是一个由雷诺主导的企业吗﹖对日本员工来说，这意味着没有未来，因为法国人、外国人或是美国人等，会接手所有事。」我们花了很多时间表达：「注意，有实际的绩效才算数！」这个企业还会是一个日本企业；它的文化、基础、引擎都是日本的。我们要保留日本文化的优势，但是对于有进步空间的部份，都要采取全球昀佳实务作法，加以改良。不过，我们还是有风险，因为并不是大家都相信。问：在吸收年轻人加入日产方面，你做了什么努力﹖答：我们清楚表达了我们要挑战资历制度。现今日本的制度是，若你不到相当岁数，或是没有累积特定经验，你就无法追求特定的工作。不过，(在日产)我们认为，不是如此。若年轻人或是经验不丰的人表现出极高的潜力，还是有机会取得工作机会。这个做法不是要营造热烈气氛，而是