项目管理知识体系

项目管理专业培训PMBOKGuideV4进入EnterPMBOKGuideV4项目管理知识体系统指南项目管理知识体系统指南•熟悉项目管理概念•系统了解项目管理体系结构•掌握项目管理过程和技巧•结合IT行业的特点理解项目管理体系•了解项目经理应具备的个人素质课程目标引言项目经理知识能力框架•项目管理知识体系（PMBOK）•项目经理个人素质能力•专业知识引言如何学习项目管理知识体系引言•整合•范围•时间•成本•质量•人力•沟通•风险•采购在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程是被组织成九个知识领域项目管理九大知识领域引言项目管理九大知识领域引言项目经理青睐于哪些认证？.PMP.PRINCE2.CPMP.信产部项目经理高级项目经理.国家软考信息系统项目管理师概述•ProjectManagementProfessional（项目管理专业人士）•PMP资格认证考试是对项目管理专业人员的资格认证•由美国ProjectManagementInstitute(PMI)（项目管理协会）设立PMP介绍概述目录概论项目生命期与组织单个项目管理过程项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理1第一章概论•项目经理缺乏经验•缺少用户参与•项目计划不完善•低质量的需求管理•不使用或过分依赖项目管理工具•测试不充分项目失败的原因第一章概论项目经理面临压力第一章概论1.负责团队内部项目管理工作2.协调团队与企业其它部门的关系3.需要与诸多客户及供应商进行沟通第一章概论有时会面对各方面危机第一章概论PMBOK的价值第一章概论什么叫项目（Project）项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。第一章概论项目特点临时性temporary独特性Uniqueness逐步完善ProgressiveElaboration目标Objective第一章概论哪些是项目：开发一个新产品管理一个IT企业维护一个ERP系统实施一个新的系统邀请客户来公司考察生产一瓶可乐开次生日Party举办一次交流会进行癌症研究第一章概论什么叫项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求。第一章概论管理项目通常需要：识别需求；规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素。什么叫项目管理第一章概论目标原则：•Specific（具体的）•Measurable（可测量的）•Achievable（可达成的）•Relevant（相关的）•Time-bound（时间限定的）第一章概论项目管理过程组第一章概论第一章概论什么是成功的项目项目管理的环境ERP系统供应链管理、销售与市场、客户服务、财务管理定单管理原材料采购第一章概论项目与运营、战略的关系第一章概论•项目：独特产品、服务或成果，临时性工作•运营：提供重复服务，持续活动。项目与运营的关系第一章概论项目管理办公室(如：信息中心)•PMO是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门•PMO的具体形式、职能和结构取决于组织需要–从提供项目管理支持到直接管理项目–PMO层次：战略级、业务级、项目级•项目群管理：管理共享资源、协调沟通•为项目管理提供支持–识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准并监督遵守程度–建立知识管理平台、积累项目管理的经验和教训–指导、辅导、培训和监督–项目管理软件的甄选和应用等第一章概论项目经理的角色项目经理：执行组织委派其实现项目目标的个人项目经理需具备：•知识：对项目管理、项目经理知道什么•实践能力：能运用知识来做什么或实现什么•个人素质：态度、人格特征、领导力•计划•组织可用资源并实施•绩效和趋势分析、控制•决策、仲裁•培养员工、团队建设•承上启下、协调沟通项目经理职责：第一章概论项目经理第一章概论事业环境因素事业环境因素：围绕项目或能影响项目的任何内外部环境因素，是大多数规划过程的输入•组织文化、政治氛围、结构和流程•组织已有的沟通渠道、基础设施•现有的人力资源状况（技能、素养、知识）•人事管理制度、公司的工作授权系统•市场条件、政府或行业标准、商业数据库•项目管理信息系统（SVN,IM……)第一章概论第一章概论第一章概论第一章概论2项目生命期与组织项目生命周期阶段：便于项目的管理、规划和控制•项目是一次性工作，具有一定的不确定性•一个项目往往可划分成若干项目阶段•具体划分取决于：项目规模、复杂程度和潜在影响阶段的特点•阶段结束以可交付成果为标志。•各阶段工作重点不同，通常涉及不同的组织，不同的技能•需要实施额外的控制：五大过程组阶段与阶段的关系•顺序关系•交叠关系：快速跟进和风险•迭代关系：不确定和快速变化环境生命周期与组织生命周期是全体阶段的集合•通过执行者的持续运作使阶段之间建立内在的联系生命周期的特点•成本和人力投入：开始较低，执行期间最高，快结束时迅速回落•干系人影响力、项目风险和不确定性：开始最大、随时间推移递减•在不显著影响成本情况下，改变产品最终特性的能力：开始最大，随项目进展减弱；变更和纠正错误的代价在接近完成时显著增大。生命周期中的项目管理•阶段结构为项目控制提供了正式基础•每个阶段要正式启动，经常需要管理层审查和决定是否启动•每个阶段末要评审：能否进入下阶段；经济有效发现和纠正错项目生命周期生命周期与组织典型生命周期模型生命周期与组织生命周期与组织阶段划分、规划和可交付成果验证的重要性生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织项目干系人：是积极参与项目或其利益可能因项目实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织；其也可能会对项目、项目的交付成果、团队成员施加影响生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织项目负责人的责任大于权力沟通的复杂程度大大增加生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织生命周期与组织•流程和程序–组织的标准流程和程序–标准化的指南、工作指示、评价准则和绩效衡量准则–模板（风险、需求、WBS、合同…….）–组织对沟通的规定–项目收尾指南或要求•共享知识库–配置管理知识库、财务数据库–项目档案–历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库例生命周期与组织3单个项目管理过程单项目管理过程单项目管理过程单项目管理过程到有序结束单项目管理过程单项目管理过程单项目管理过程单项目管理过程单项目管理过程单项目管理过程工作：单项目管理过程单项目管理过程规划过程组的工作单项目管理过程单项目管理过程工作：单项目管理过程工作：单项目管理过程单项目管理过程单项目管理过程4项目整合管理项目整合管理项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目整合管理项目基准分计划项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理•市场需求•组织需要•客户要求•技术进步•法律要求•生态影响•社会需要•以上统称为问题，机会或运营要求项目整合管理低风险项目整合管理•可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题•专家来源•组织内部的其他部门•顾问•干系人（包括客户、发起人）•行业协会•主题专家•项目管理办公室项目整合管理•项目章程是正式批准项目或阶段的文件，记录了干系人需要和期望的初步要求•项目章程向项目经理授权使用组织资源•内容：项目目标和理由项目的总体要求，概括性的项目描述发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权可测量的项目目标和相关的成功标准委派的项目经理及其职责和职权主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目审批要求项目整合管理项目整合管理项目整合管理•确定启动项目的组织•敲定项目章程•获得项目章程的正式批准•熟悉与项目相关的公司文化和结构•寻找现存的过程和标准•理解组织进行商业活动的方式，以及已经用于项目的程序和政策•书面记录已知风险•收集历史信息•划分项目阶段•识别干系人（关注点、影响力）•书面记录需求、假设和约束因素•理解项目与战略的关系•确定项目目标和产品目标•促进有冲突的目标的决议•制定概括性计划（量级估算）•确定里程碑•与干系人确定验收标准参考制作具体的checklist项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理召开时间：项目计划获得批准后进行目的：确保所有人对项目的理解同步，设定期望，并获得他们的支持和承诺主要议程：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠道、获得承诺参加人员：所有关键干系人、团队、团队成员的经理、客户一起召开的回忆项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理结束项目或阶段的主要工作•实施为达到阶段或项目完工/退出标准所必需的行动和活动•产品、服务或成果移交：•确认项目已满足客户和其他干系人对项目产品的所有要求•获得客户对可交互成果的正式验收•经验教训总结和组织过程资产的整理与归档•最终评估团队成员绩效，并整理相关评价，移交给职能部门以备下次分配•项目资源释放：人、设备、器具等•发布信息以使项目收尾正式化•行政、管理收尾结束项目整合管理项目整合管理5项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理•快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术•群体互动，有助于建立信任、促进关系、改善沟通、达成一致•优点：比单向会议更快的发现和解决问题项目范围管理4.群体创新技术：•头脑风暴、名义组•概念、思维导图•亲和图5.群体决策技术：•为达成某种期望结果而评估多种方案；用于开发产品需求、归类需求和优先排序•一致同意、大多数原则•相对多数原则•独裁6.问卷调查：受众多需快速完成、需要使用统计分析方法7.观察：产品使用者难以或者不愿说明需求时使用参与观察者：实际体验，挖掘真实需求8.原型法：•实际制造产品之前，先造出该产品的使用模型；•使干系人有机会体验最终产品的模型，符合渐进明显项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理生成WBS的原则一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划步骤识别和分析可交付成果及相关工作（包括项目管理）确定WBS的结构或编排方法自上而下逐层细化分解制定和分配标识编码核实工作分解程度是必要且充分的项目范围管理WBS模板项目范围管理项目范围管理范围控制的原则随时为变更做好准备能不变就不变如果一定要变，必须确保利于目标确保所有的变更都经过正式批准确保变更及时通知到所有相关干系人探究变更根本原因，丰富组织过程资产项目范围管理6项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理7项目成本管理项目成本管理1.估算成本2.制定预算3.控制成本成本管理的核心项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理SV=EV-PV（ScheduleVariance）项目成本管理8项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目开发简单流程项目质量管理9项目人力资源管理1.制定人力资源计划2.组建项目团队3.建设项目团队4.管理项目团队人力资源管理人力资源管理人力资源计划1、角色和职责角色：说明某人负责某部分工作的名词，如架构师，开发人员，测试人员职权：使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力职责：为完成项目活动，团队成员应该履行的工作能力：为完成项目活动，团队成员应该具备的技能和才干；若不具备，应主动采取措施，如：培训，招募，调整进度计划或工作范围2、项目组织机构图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系OBS是组织图具体类型，反映不同单位负责的工作包3、人员配备管理计划描述和实际如何投入人力资源、或撤出项目团队以满足项目人力资源的需求人员招募、时间表、成员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全资源立方图再分配程序应关注减少和消除为填补两次分配之间空隙二“