项目管理知识体系办法

项目管理知识体系指南AguidetotheProjectManagementBodyofKnowledge（PMBOK2004）2007-1林桐生PMBOK的发展历史1969年，美国PMI成立。开始致力于项目管理的研究1987年PMI发表《项目管理知识体系》1996年出版《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南），取代1987年的《项目管理知识体系》，此为PMBOK指南第一版2000年，ANSI宣布PMBOK为美国项目管理标准2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK20002004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK2004项目管理框架什么是项目？–项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力临时性：每个项目都有确定的开始和结束独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确项目的特点：临时性、独特性、渐进明细项目管理框架Portfolio、Program、Project的关系ProjectsPortfolio战略ProgramsProgram：863计划、921工程、三峡工程项目管理框架项目管理框架项目要素的制约关系时间质量5个专业知识领域项目管理框架项目管理知识体系PMBOK应用领域知识、标准与规章制度理解项目环境通用管理知识和技能处理人际关系技能标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定文化与社会环境国际与政治环境自然环境人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计…有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题：…标准：J2EE规章：GB18030项目生命期项目管理框架技术交接阶段2阶段3阶段4阶段5阶段1快速跟进并行处理项目生命期的资源投入项目管理框架开始阶段许多中间阶段结束阶段时间资源投入项目生命期和产品生命期的关系项目管理框架产品生命期构思日常业务研发产品升级经营计划项目生命期开始阶段中间阶段最后阶段产品生命期大于项目生命期项目利害关系者项目管理框架项目干系人项目利害关系者是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目利害关系者会对项目的目标和结果施加影响。项目利害关系者管理：1、识别：必须弄清楚谁是利害关系者；2、需求分析：确定利害关系者的要求和期望；3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；不同的利害关系者的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同利害关系者的期望。谁是项目利害关系者？项目管理框架项目经理客户/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人/发起人项目管理办公室…问题下面哪一项不是项目失败的原因？A.计划要求在太短的时间完成太多的内容B.拙劣的财务估算C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作D.管理层在项目管理方面缺乏经验项目利害关系者可能包括A.最终用户B.供应商C.市民D.所有上述选项组织结构职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半职全职全职项目管理框架组织结构－－职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：按功能组织人员，专业化程度高专家集中，有利于个人提高缺点：工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目多个项目存在谁前谁后的矛盾组织结构－－项目型总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：统一领导，所有人都为项目经理工作项目组对客户高度负责目标一致，围绕项目进行组织缺点：资源利用率低项目之间沟通和协作程度低没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑组织结构－－矩阵型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理表示参加项目项目协调优点：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流员工有归属感，并有交流和学习的机会各部门对项目进展有清楚的了解员工双向汇报，避免压制缺点：员工有两个上级，管辖模糊平衡项目经理和部门经理的权限困难管理难度大，沟通复杂问题项目失败的主要原因是：A.缺乏项目型或矩阵型结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不和谐、缺乏项目经理的领导C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制和控制以下项目经理的资格要求中最重要的是：A.监控能力B.谈判技巧C.技术领域的教育背景D.与他人合作的能力项目管理过程项目管理过程组监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线执行过程组：整合资源，实施项目管理计划监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段项目管理过程组与戴明质量环的关系监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程PlanDoCheckAction执行过程组Do监控过程组规划过程组PlanCheckandAction因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束项目管理边界监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程项目依据项目发起人或赞助人项目可交付成果项目记录最终用户组织过程资产项目边界项目管理过程组关系启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测事业环境因素组织过程资产组织文化项目管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训项目发起人行政收尾程序合同收尾程序顾客合同项目工作说明书组织过程资产(更新)最终产品、服务、成果项目主要文档项目主要文档项目范围说明书项目章程项目管理计划范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划沟通管理计划人员配备管理计划风险管理计划采购管理计划组成部分组成部分组成部分正式核准项目或项目阶段说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果时间过程互相作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组各管理过程组在整个项目生命期内都以不同的程度互相重叠各管理过程组以它们所产生的成果互相联系一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果启动过程组（2个过程）制定项目章程4.1制定项目初步范围说明书4.2规划过程组执行过程组监控过程组确定并核准项目或项目阶段规划过程组（21个过程）制定项目管理计划4.3启动过程组执行过程组监控过程组规划过程组范围规划5.1制定工作分解结构5.3范围定义5.2风险应对规划11.5风险管理规划11.1风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4活动定义6.1活动历时估算6.4活动资源估算6.3活动排序6.2制定进度表6.5费用预算7.2费用估算7.1采购规划12.1人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2执行过程组（7个过程）启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组指导与管理项目执行4.4实施质量保证8.2项目团队组建9.2项目团队建设9.3询价12.3信息发布10.2卖方选择12.4监控过程组（12个过程）启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控项目工作4.5范围核实5.4绩效报告10.3项目团队管理9.4利害关系者管理10.4范围控制5.5合同管理12.5整体变更控制4.6进度控制6.6费用控制7.3实施质量控制8.3风险监控11.6收尾过程组（2个过程）项目收尾4.7合同收尾12.6规划过程组执行过程组监控过程组项目管理5大过程组和9大知识领域项目整体管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目范围管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目人力资源管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域启动过程组(2)规划过程组(21)执行过程组(7)监控过程组(12)收尾过程组(2)4.项目整体管理(7)4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理规划4.4指导和管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理(4)5.1项目范围规划5.2范围定义5.3传建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理(6)6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定项目进度表6.6进度控制7.项目费用管理(3)7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控制8.项目质量管理(3)8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4管理项目团队10.项目沟通管理(4)10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4项目干系人管理11.项目风险管理(6)11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性分析风险11.4定量分析风险11.5风险应对规划11.6风险控制12.项目采购管理(6)12.1采购规划12.2发包规划12.3询价12.4卖方选择12.5合同管理12.6合同收尾项目管理各过程事业环境因素组织过程资产项目发起人顾客4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾制定项目管理计划各分计划合同管理合同收尾范围定义项目工作说明书合同（如果适用）项目章程项目初步范围说明书项目管理计划范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救请求的变更预测批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救确认的缺陷补救否定的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）最终的产品、成果和服务可交付成果合同文档合同收尾程序组织过程资产（更新）组织文化项目管理信息系统人力资源库政策、过程标准、指南历史信息、经验总结行政收尾程序4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.6整体变更控制4.7项目收尾事业环境因素组织过程资产范围规划5.1范围定义5.2制定工作分解结构5.3范围核实5.4范围控制5.5绩效报告10.3项目章程项目管理计划项目范围管理计划项目初步范围说明书批准的变更请求批准的变更请求批准的纠正措施项目范围说明书项目范围管理计划（更新）请求的变更请求的变更请求的变更项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准推荐的纠正措施可交付成果工作绩效信息绩效报告组织过程资产（更新）验收的交付成果请求的变更推荐的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.6整体变更控