某地铁公司人力资源管理变革

某地铁公司人力资源管理变革A公司是目前国内公认的地铁行业中管理最好的一家地铁公司，主要任务是提供城市交通的营运服务。在目前经营模式不可变的前提下，A公司只能首先在管理上动脑筋、想办法，向管理要效益。就管理而言，首先考虑的核心要素是人。于是借助外脑进行人力资源管理咨询成为其首选突破口。A公司经过多轮筛选，最后选中了上海一家著名的人力资源咨询公司为其咨询。那么，咨询公司为A公司解决了什么问题呢？作为有政府背景不完全市场化、不完全有自主权的企业，咨询公司究竟有多大作为？对A公司总经理的心思，咨询公司真的能一一解读吗？不妨看看咨询公司是如何对A公司人力资源管理体系进行变革的。背景一、行业特点据国家计委有关部门提供资料显示，“十五”计划期间，中国城市交通投资将达8000亿元人民币，其中至少有2000亿元将用于地铁建设。而从中国建设部地铁与轻轨研究中心获悉，今后5年中国城市轨道交通将有大发展，将建成总长度450公里左右的城市轨道交通线路。有关专家表示，地铁建设将会在较长时间里，成为中国基础建设投资的重点之一。城市轨道交通提供的是公共产品，具有非常强的公益性质，且建设投资额大，所以其商业化运营往往亏损。目前全世界的地铁载客服务基本上是亏本的，主要依靠经营广告和物业等副业来弥补。从轨道交通实际运营的效果来看，香港地铁公司的运营比较成功，主要是靠地铁沿线的房地产来弥补建设资金的不足，运营近20年即进入盈利期。二、人员构成我国一般城市筹建地铁的成员，主要由原铁路部门的相关人员组成。他们的思想观念、运作理念及管理模式有意无意地以铁路运营为参照，地铁与铁路尽管有相近的地方，但相异之处更多，一味照搬只会作茧自缚。同样，具有铁路背景的A公司的陈总很清楚这点。国内一些地铁企业已经深受其害也确实印证了陈总的观点。组织一班人到国外向同行学习考察固然有可取之处，可那些国家的地铁已经运营很多年、国情不一样，很多方面也是不能照搬的。怎么办?地铁该如何符合国情市情管理?地铁的管理水平如何赶上甚至超越于国外同行呢?解决方案一：建立岗位评价体系，体现地铁企业的岗位价值内在比人心齐，泰山移。A公司现在的问题就是员工之间工作没有可比性，部门之间、车间之间也是如此。由于大家对地铁的运营没有经验，对岗位哪些重要哪些不重要没有明确的统一标准。在这种前提下员工的心怎么会齐呢?因为员工之间没有可比性就会涉及薪资、业绩考评、晋升等一系列棘手问题。A公司已经营运的是1号线，在建的是2号线，筹建的有3号、4号、5号等多条线。如何调动那么多员工的积极性、创造性是当务之急。咨询公司经过大量的调查研究，经过反复诊断，提出了“创造性破坏”的岗位价值比较法，即不是按照原来的员工、班组、工段、部门这样的级别及隶属关系进行管理，而是以营运流程为主导，以工序为先后，以条块结合的团队组合，采取集中作业方式为标志的评价标准。这样一来在用人方面与以前就大不一样：人员减少，工作环节减少、协作能力强；而之前岗位数量多、冗员多且忙闲不均，看上去“一个萝卜一个坑”，但人均负荷率不高，还有很多部门一直说缺员。咨询后完全对该团队的业务量进行分解，以人的技能总量来判断，并采取了如下措施减少人员：(1)允许并鼓励员工既可以向纵向发展(如初级工到中级工、中级工到高级工)，又可以横向发展(如工序的上道程序、下道程序学习技能，也可以向其愿意学习其他岗位的技能，如机械钳工也可以学习本团队内需要的铲车、工具保管技能等)；生产岗位的内涵复合、技能复合减少了很多人员，忙闲不均问题也迎刃而解。(2)避免由于信息不对称而造成的岗位之间的简单比较，原来很多员工(包括其领导)总觉得自己岗位要比其他岗位重要，列举理由往往是比其他岗位“工作难度大”、“工作环境差”、“工作风险性大”等片面因素，但由于往往用自己岗位的“强项”与对方的“弱项”比。因为没有统一标准的衡量，员工薪资体系很难代表员工劳动的付出与业绩之间的直接关系，所以，以往开会时经常相互争执不休、莫衷一是。因为没有统一标准，各自争论方又不善罢甘休，这个问题已经成为A公司人力资源管理中的难点、疑点及重点了。咨询公司在进行了系统周全的调查、访谈后，针对所有生产岗位的共性，设计了一套岗位价值测评系数体系，见表l3—1。薪资的激励性带动员I的稳定性。尽管目前一号线运营状况相当良好，但人力资源管理更应以飞速的、健康的势态发展，让人力资源工作较之整体工作有一定的超前意识、超前规划、超前发展、超前执行，从而使今后的发展不滞后、不脱节、不匮乏。因为后来还有二号线马上投入运营。在人员的招聘、培养、使用上A公司领导班子形成共识：以超然、开放、大胆的心态海纳百川，构筑人力资源高地；在管理上打破国有传统的亲信繁殖框架、地区区域的局部观念、短视行为的“吃萝卜”观念。所以，一切人力资源工作都应从长计议，形成统一模式，使之体现规范化、系统化、信息化之特点。一号线应成为二号线、三号线的培训基地、“能力充电器”、人才输送摇篮。基于此，人力资源部门也是生产效益部门，所以其薪资的战略、定位、评估等工作就相当重要。古人云：“上谋伐心，下谋伐兵”。陈总说要想人力资源管理工作在发展中求稳定、在稳定中求发展，薪资问题不解决好往往使企业头疼不已。经验告诉他薪资对员工来说很敏感，在某种程度上说其合理性比科学性更重要，因为员工是比较感性的。咨询公司在与A公司沟通过程发现很多问题比较难以处理，如薪资总额是省经委决定的，企业没有自主权。但几经研究，咨询公司还是提供了一份让A公司比较满意的薪资方案。咨询公司设计的薪资战略及薪酬模型如图13—1所示：根据A公司的长远发展规划及现状，咨询公司为其薪资设计的战略是：(1)企业取得良好经济效益情况下，薪资水平应立足于略高于市场同等职位的水平；(2)薪资注重于员工的长期发展；(3)薪资的保健因素与激励因素合理的比例；(4)薪资包括非财务性因素，注重整体薪酬环境的概念；(5)薪资注重市场行情的变化；(6)薪资注重纯洁性(没有灰色收入)；(7)薪资注重岗位的弹性升值空间。员工薪资由岗位基本工资、司龄工资、业绩工资(奖金)、非财务性部分、财务性中直接与间接的部分五个工资单位构成。各个工资单位既有其独立职能，又相互联系、互为补充，从而发挥着整体效能。下面就是这几个工资单位的介绍。(1)基本工资。是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和“一岗多薪”兼用的原则。一岗一薪用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工岗位，以及岗位职责和能力要求明确恒定的管理岗位。一岗多薪适用于技术要求复杂的岗位。岗位薪级工资设置若干级标准，基本工资一岗位系数×系数单位代表的工资单位。系数单位代表的工资单位的高低取决于在一定条件下大体维持职工本人基本生活所需费用(最低生活水平)及公司的经济效益状况；岗位系数的高低主要取决于岗位11大项共43子因素，由岗位价值要素的测评结果确定。岗位系数在0．3～1．5之间，分别对应9个职等，体现岗位归等不同基本工资也不同的分配关系。(2)司龄工资。是专门反映职工劳动贡献积累的工资。现在采取弱化降低工龄工资标准，这样做的好处是：缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力，真正体现实际业绩与岗位价值。本方案司龄工资指员工在本A系统内的工龄工资，体现的是在A公司内的劳动贡献积累。(3)业绩工资(奖金)。是直接体现职工超额劳动成果和“双增双节”成果的奖励性工资，旨在运用比较灵活的分配手段，体现员工超额劳动贡献大小，拉开收入差距，用以增强工资分配的竞争激励作用，它是一种调节、补充职工利益分配的形式。(4)非财务性部分。是企业在塑造企业文化及员工关系发展过程中，体现以人为本、注重人性的指导思想，使员工满意度提高，管理成本降低、管理水准提升的有效途径及必然趋势，它需要企业在今后工作中不断完善。(5)财务性中直接与间接的部分。内容尽管目前尚未涉及，如利润分享、股票认购权等，但结合企业今后要上市等规划，在设计的框架里有必要作为将来可考虑的一种方式。因此，现在A公司的薪资方案主要体现在：(1)成长性。同一职位可以激励其岗位价值的成长，同时在同一级岗位上薪资也有成长性。(2)激励性。薪资的保健部分与激励部分分别为60％和40％。60％包括基本工资和津贴、补贴。激励部分包括进步奖金与业绩奖金。进步奖金主要体现在与原来的考评成绩比，即只有固定原来的高分或者在原来分数提高的基础上才能获得。业绩奖金主要体现在动机考评、过程考评及目标考评三部分，三者以相当量化的标准为前提。(3)效用性。薪资、考评考虑到员工在企业的稳定长久，将员工业绩与团队业绩、团队业绩与企业业绩三者以一定系数结合起来，体现个人的业绩、团队的组合、企业的效益。(4)目标性。由于公司的薪资总额来源由年度指标所决定，所以对员工的薪资以基准年薪的基础上进行分解设计，作用是有利于：1)服务周期稳定性，减少中途人才流失风险；2)员工工作计划的长期性，从长计议；3)以企业年度目标与个人年度目标相吻合；4)注重短期激励与中期激励相结合；5)有利于控制及预算企业的薪资成本。(5)灵活性。由于薪资有等级之分、岗次之分：1)使员工具备对照规划自我激励；2)容易招聘到有实力的员工对号入座；3)有利于员工在不同工作中的人员调配。那么薪资组成的过程是怎么样的呢?从咨询公司为A公司设计的流程(见图l3—2)可以看出它还是很有竞争力的。由于具体的薪资内容涉及A公司的机密，陈总就不愿意多说，但从其脸上的微笑及列举的数据看，显然是比较满意的。他说在原来的薪资总额不变的前提下，员工工资普遍得以提升，尤其是与员工沟通过程中发现员工们不但对其现在的薪资额满意，更满意的是其方案中设计的加薪等措施，员工们觉得乐意为其长期服务。薪资方案出台后，人心更稳更齐了。以前很多干部员工在薪资方面花的时间、精力很多，现在可以全身心地投入工作了。他举例说，以前缺勤率是5．5％，现在是0．95％，以前因为薪资原因而提出离职的人数是现在的5倍，现在最满意薪资制度的是企业内的技术及管理核心人员，而以前最担心的就是这个群体……三、从360度业绩信息收集到360度信息反馈的飞跃A公司作为目前国内管理最好的一家地铁公司，其原来的绩效考评还是比较科学的。他们早就使用360度考评。经调查员工们普遍觉得比较合适、但又觉得合理的绩效考评方式没有起到应有的激励作用。陈总说，从理论上讲360度考评是最科学的一种考评方式，但这种考评工具为何在他们企业内就没有实际效果呢?他说不止他一个人百思不得其解，问过很多人力资源专家，也没有得到明确答案。他认为假如好的考评工具没有产生好的实际效果，那对员工对企业是不公平的，因为企业在考评成本上花费很大。他说假如咨询公司真的能为他们公司解决问题，那他肯定发自内心,佩服咨询师。咨询公司经过研究发现：(1)360度考评的方式是合理的，因为其收集的信息量比较全面，但由于信息的反馈不是360度，还是沿用以前的做法，领导的主观性含量仍然比较大。(2)由于对被考评人的考评内容最终是否被采纳其他考评人并不知情，不利于他们对被考评人一如既往地认真考评。(3)绩效考评是为绩效管理负责的，那作为员工在考评结束后如何改进工作、有哪些改进措施等只有主管及员工本人知道，其他考评人并不知晓，信息的严重不对称不利于对员工的持续考评。陈总说听了咨询公司的咨询意见，大家觉得分析精辟、击中要害，但更关心的是如何解决那些问题。于是，咨询公司为了便于统一考评思路，开出了良方，即设计了绩效考评模型(见图l3—3)。咨询公司的设计理念是：使所有考评者有统一的思维模型。以往各考评者是根据自己理解、潜意识地对与自己利益相关的方面考虑比较多，在实际考评中可能潜移默化地进行概念化的评估；根据这模型考评，大家就有了同一思路，对被考评者产生业绩、影响业绩、保持业绩、提升业绩有比较清晰的认识，从而善于发现问题并解决问题。同时咨询公司认为仅仅有绩效模型是不够的，因为每个人对考评的理解是不一样的，为此咨询公司还专门为中层以上干部进行了绩效考评课程的培训，在培训中大家经过充分讨论，觉得在A公司里有效的考核体系的特点应该是：(1)考核的标准必须是和工作相关的；(2)考