绩效考核与薪酬管理(一)

绩效考核与薪酬管理主讲人：江红艳E-mail:[e-mail]江红艳:毕业于中山大学管理学院就职于中国矿业大学管理学院人力资源管理师人力资源培训师心理咨询培训师介绍内容、形式可自由发挥例子：姓名兴趣爱好与众不同的某个特点，可以让人记住学生自我介绍环节期末闭卷考试，占50%小组作业，占30%个人课堂发言，占20%考评内容3-5人一组（资料收集与整理；PPT制作；演讲）内容为绩效考核、薪酬管理相关领域的经典或趣味案例展示方式包括纸质作业一份以及课堂演讲15分钟左右小组作业考评方式：教师评分占50%+小组他评占50%小组作业的补充说明自由组合（男女搭配）小组命名（有个性、有特点）小组组长确定小组自由组合环节爱因斯坦语录发展独立思维和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他学科的基础理论，并且学会了独立的思考和工作，他必定会找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。课程目标理清绩效考核的脉络构建薪酬管理的框架体系掌握绩效考核与薪酬管理的关联鸟与猪的沟通飞鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪：“快快，向东跑，远处有片红薯地”；但下面的猪，猪目寸光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。类似的情形在企业中比比皆是。某企业老总骂下属：“真笨，跟猪一样”；下属也颇有怨言：“领导讲的是什么鸟语，我们听不懂”。某企业老总说到：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，到部门经理只有60分，到员工那里有30分就不错了”。某企业老总在会上大骂“部门经理素质太低，简直没法沟通”；部门经理反唇相讥：“我们素质低在哪里，是你自己说不清楚”。某企业老总看到下面总是领会不了自己的意图，总是搞不定，干脆自己挽开袖子干，结果发现自己出力出汗，员工在一边冷眼旁看，觉得很委屈。某部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题，都很兴奋，灵感与主意很多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了”。怎么办？给我一个支点，我能把地球撬起来！绩效与薪酬是撬动企业发展的杠杆企业目标薪酬管理绩效考核战略导向性依据杠杆原理，支点离战略目标越近绩效与薪酬的撬动作用越强！篇首案例微软员工的绩效薪酬微软员工的薪酬构成中，工资部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”足够吸引微软大部分所需人才。微软员工持股方案让全职员工能够以接近公平市场价值85%的价格购买股票（通过在工资表中扣除的方式）。每一名员工允许将其税后薪水的2%一10％投资到股票期权中。大多数微软的员工都购买了股票期权，在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中,他们还会在这一过程中致富。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工－一20世纪90年代末时已超过10000人。篇首案例微软员工的绩效薪酬这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理制度。微软绩效管理的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价的焦虑，驱使员工自觉地超越自己和超越他人。绩效管理制度的主要组成部分是：个人绩效目标计划、与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。篇首案例微软员工的绩效薪酬绩效评价等级有：最佳、较好、及格、不及格。完成任务目标计划并不一定意味着高分，员工必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。微软的绩效管理制度能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的人才于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评价结果直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入绩效观察期。进入观察期的人通常会主动辞职，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。战略性薪酬管理的思维逻辑经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？薪酬管理绩效考核绩效考核与薪酬管理的关系？绩效考核薪酬管理企业竞争力绩效考核与薪酬管理的逻辑关系华为的经营管理理念绩效考核与薪酬管理是最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与管理体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。－－摘自“华为基本法”组织目标岗位职责绩效管理过程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进绩效面谈结果应用：通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训等绩效考核与薪酬管理的目标定位目标是什么？——为了企业战略落地，提高战略的执行力！绩效管理的目标定位如何实现绩效管理的目标？——绩效管理是推来并举的工作：“推”就是管，通过计划、实施、辅导、控制等；“拉”就是奖励激励，奖金等的发放。3P-1M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬体系设计要素职级体系（根据岗位、技能等确定）职级等级升降绩效管理体系（关键绩效指标）个人考评整体考评薪酬构成固定薪酬基薪、福利浮动薪酬基准系数根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（年度奖金等）长期激励期权、长期服务年金等薪酬体系逻辑联系绩效标准如何制定？王勃在《滕王阁序》里说：“嗟乎，时运不济，命运多舛，冯唐易老，李广难封。”李广为什么难封呢？——是以行为标准发奖金，还是以结果指标发奖金，还是二者结合好？那又如何结合呢？绩效标准如何制定？企业追求短期财务结果标准，使得业务人员为了经济利益短视化现象非常严重，为了提高业绩，往往滥用返利，纵容或默许经销商冲货，造成市场秩序混乱，渠道库存积压，使企业失去持续成长的基础。——是以短期标准考核，还是以长期标准考核？绩效标准如何制定？为了搞好绩效管理和奖金发放，主管总要给下级定目标，可每次定目标最痛苦的就是上下级讨价还价，“跳一跳能摘到的桃子，是最好的目标制定标准，说起来容易做起来难呀！”——如何制定合理的标准，既能实现企业效益最大化，又能实现员工效用最大化？Thankyou!