第七章 组织结构设计

第七章组织结构设计第一节管理幅度与管理层次第二节组织设计的任务、依据与原则第三节部门化第四节集权与分权管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权2一、个人活动与集体活动第一节管理幅度与管理层次个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权3二、管理幅度与管理层次1、管理幅度（管理跨度）是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理幅度的大小与人的状况有关，也与业务活动的特点有关。1、管理层次（组织层次）是指企业最高一级管理组织（领导）到最低一级管理组织（领导）的各个组织等级。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。与组织规模成正比，与管理幅度成反比4管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权3、基本的管理组织结构形态：（1）扁平式结构形态组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少优点：信息传递速度快、失真可能性小、便于及时纠错，有利于下属主动性和积极性的发挥。局限：难以对下属进行具体指导、意见难以协调（2）锥形结构形态管理幅度小、管理层次较多的金字塔形态。优点：主管人员的管理幅度小，能够有充足的时间和精力对下属进行指导；集体规模小，易于团结缺点：管理费用大；信息传递层次多，造成信息失真与误解；易出现官僚主义5管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权管理幅度设计的影响因素：组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题6工作条件工作环境工作能力工作内容和性质影响因素•稳定的环境•多变的环境•主管所处管理层次•下属工作的相似性•计划的完善程度•非管理事务多少•主管的能力•下属的能力•助手的配备情况•信息手段配备情况•工作地点的相近性第二节组织设计的任务、依据与原则提供组织结构系统图和编制职务说明书7管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权一、组织设计的任务为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职务的设计与分析部门划分结构的形成例：系统示意图8总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管（一）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构9二、组织设计的依据管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权（二）环境的影响（1）对职务和部门设计的影响（2）对各部门关系的影响内部环境外部环境10管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术11研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权（四）规模与组织所处的发展阶段大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段12管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则重视人的因素：组织设计实际上是组织的再设计问题；组织中各部门、各岗位的工作最重要人去完成；任何组织首先是人的集合，而不是事和物的集合。权责对等原则命令统一原则13三、组织设计的原则管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权第三节部门化组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。14管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门15总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长16管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组17总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本18管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权（三）区域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动19总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高20管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权（四）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式21管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权矩阵式组织结构示意图：22总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权第四节集权与分权一、权力的性质与特征：权力：指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。类型：专长权、个人影响权、制度权23管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权第四节集权与分权二、集权与分权的相对性集权：指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权：把较多和较重要的经营管理权分散下放到企业的中下层组织中去。24管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权第四节集权与分权三、组织中的集权倾向1、集权倾向产生的原因：组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率2、过分集权的弊端：（1）降低决策的质量（2）降低组织的适应能力（3）降低组织成员的工作热情25管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权第四节集权与分权四、分权及其实现途径：1、分权的标志2、分权的影响因素3、分权的途径26管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权