第七章 组织设计与组织结构

第七章组织设计与组织结构——第七章组织设计与组织结构【本章导读】本章的内容包括：组织的概念和功能；组织工作的基本要求及组织设计的简单模式；典型的组织结构；影响组织工作的关键性因素以及权变的组织理论。任何一个组织，不管是大是小，是复杂还是简单，都需要做好两方面的基本工作：一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作；另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作。通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统。这种现象在足球队、医院、学校、政府部门和企业中都能见到。然而，对于一个组织而言，如何构建分工协作系统？如何确保组织系统运行的高效率？如何使组织适应环境变化？等等。这些问题是管理工作中组织职能所必须关注的。第一节组织的功能在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。作为一种结构和进行资源配置以实现管理目的的工具和载体，组织工作在经营管理活动中占据着十分重要的地位。一、组织的概念关于组织概念，国内外学者各有不同的解释和说明，大体归纳起来说，组织包括如下两层含义，一是指组织体系或组织结构，二是指组织活动和组织工作。前者是把组织作为名词来说明和使用的，后者则是把组织当作动词来使用和解释的。组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。二、组织的功能组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。因此，管理者从事组织工作的目的在于：第七章组织设计与组织结构——第一，分配工作。即通过组织工作把企业的总体目标分解落实到每位组织成员身上，转化成每位组织成员的任务。第二，确定责权关系，促进沟通与协调。责权关系是组织的核心要素，责权关系确定了组织的信息沟通渠道并使领导功能得以体现。组织工作使每位组织成员都明确其具体的责任，清楚他们必须对谁负责，是谁向他们分配工作并对他们进行管理，进而使组织全体成员对组织的权力结构和权力关系有清楚的了解。第三，构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。即通过组织工作使有助于预定目标实现的各项活动彼此得以相互配合，把不同的任务有机地协调起来，实现人们常说“协同效应”，即一个有效的群体的共同努力往往要大于他们单独努力的的效果的总和。第四，组织能力的培养。组织工作的深层次功能是为了培养出一种能力，一种能够支撑与促进企业成长的能力，这是组织的核心功能所在。上述功能由表及里形成了功能层次体系，见图7—1。┌─┐┌─┐┌─┐┌─┐│构││组││支│┌─┐┌─┐│确││建││织││撑││组││分││定││分││能├→│企││织├→│配├→│责├→│工├→│力├→│业││工├→│任││权││协││能├→│发││作││务││关││作││耐││展│└─┘└─┘│系││体││配││成│└─┘│系││养││长│└─┘└─┘└─┘表层功能←────→深层功能图7—1组织管理工作功能层次结构示意图三、组织工作的基本原则企业组织是一个有机系统。要把许多人组合起来，形成一个有机的分工协作体系，这并不是一件十分容易的事情，需要遵循一系列基本的原则。从确保组织正常运转这一基本要求来看，组织工作至少应遵循如下一些原则：1.目标一致性原则。组织不是一个松散的自由组合成的群体，是人们为了实现共同的目标而建立的。共同的目标是组织产生和发展的基础和原因，它规定并制约着组织的其他要素。正是因为存在着组织的共同目标，组织成员才会有效地进行分工协作，并最终实现共同的目标。共同的目标是维系组织成员的纽带，是组织管理工作的依据。2.分工协作原则。尽管作为一个可运行的组织来说，物料、设备等物质实体是组织的重要要素，但对任何组织来说，人员是更重要的要素。没有人员的存在便没有组织。为了使组织成员能够有效配合，产生合力，组织设计时必须注重职务明确、控制幅度合理、专业分工明确、责任与权力相符、协作有序等一系列组织设计原则。3.责权关系原则。责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责第七章组织设计与组织结构——权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件。4.信息畅通原则。组织各部门和组织成员的工作是靠信息的交流维系着。在一个组织中，信息交流包括自上而下、自下而上及同级之间的信息交流，这是组织成员进行有效协调、控制的基础。信息是组织的血液，有效的组织工作必须保持组织内外部的信息交流畅通无阻。组织工作的目标不能仅仅为了维持组织的正常运转，更要培养出能够支撑企业生存与发展的能力。为此，还应遵循一些更深层的原则。这里转引著名管理学家彼得·德鲁克的基本观点，相信对读者会有一定的启发。彼得·德鲁克关于组织工作的七项原则1.要明晰，不是简单。哥特式大教堂在设计上并不简单，但在里面，你的位置是显而易见的；你知道站在何处，应该走向何方。一座现代化的办公大楼在设计上非常简单，但在里面很容易迷路；它不是分明的。2.努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小限度。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。3.眼光直接投向产品，而不是投向生产过程；投向效果，而不投向所做的努力。组织可以比作一种传输带，这种传输带越“直接”，各个活动取得成绩时的速度越快和方向的改变就越小，组织就越有效率。必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；为了增强实力，而不是为了虚胖。4.每一个人都要理解他自己的任务，以及组织总体的任务。组织的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务与贡献是什么。组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。5.决策把注意力集中在正确问题上时要面向行动，而且尽可能使最低层的管理人员作出决策。6.要稳定，反对僵化，以求在动乱中生存下来；要有适应性，以便从动乱中学到东西。它必须在其周围的世界处于动乱时代仍能进行工作。稳定性并不是僵硬性，一个极其僵化的组织是不稳定的，而是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件，以及新的面孔和新的个性时，它才能继续存在。7.要能永存和自我更新。一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。为此一个基本条件是组织不应该有太多的层次；组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和资料来源：[美]彼得·德鲁克著，孙耀君等译：《管理：任务、责任、实践》，中国社会科学出版社1987年版，第684—688页。第七章组织设计与组织结构——发展，应该设计得使人能够继续学习；必须接受新思想并愿意和能够做新事情。第二节组织设计的基本程序组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是有效实施管理职能的前提条件。组织设计应以完成组织任务为前提，应遵循一定的程序与原则。组织设计的简单模式见图7—2。关键步骤相关的组织要素要求劳动分工把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务部门化以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式整合所协调有人员和工作图7—2简单的组织设计模式一、劳动分工劳动分工是组织设计的前提和关键。管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行分工和分工到何种程度。只有科学的劳动分工，才能提高组织运行的效能，从而有助于组织目标的实现。在本世纪初期甚至更早的时候，劳动分工被认为是增加生产效率的一个不尽的源泉，这个结论在当时专业化还没有得到普遍推广的情况下无疑是正确的，但随着劳动分工的深化，许多问题相继暴露了出来，厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷工、高离职率等现象对传统的劳动分工理论提出了挑战，诸如工作扩大化(同时承担多种工作，即工作范围的横向扩展)、工作丰富化(承担更重要的责任，即工作内容的纵向延伸)等新的管理思想应运而生，特别是近年来席卷全球的再造工程理论更是对传统的分工理论提出了直接的挑战。这些都是围绕着如何分工以及分工程度而展开的。刘巨钦：《企业组织设计原理与实务》，企业管理出版社1996年版，第27页。劳动分工是提高工作效率的有效手段，但同其他经济现象一样，分工过细会因为协调难度的加大而产生判定需完成的必要工作把个人工作合为一体分配权力整合人员与工作,保证组织目标的实现第七章组织设计与组织结构——二、部门化随着组织规模的扩大和生产经营活动的复杂化、高级化，组织业务活动种类越来越多，所涉及的专业领域越来越广。因此，为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。在企业实践中，部门化的形式是多种多样的，典型的有：1.功能部门化按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的横向部门。对企业来说，其主要业务和管理职能包括计划、人事、生产、销售和财务等。按职能别和业务别划分横向部门的组织系统，见图7—3。┏━━━┓┃厂长┃┗━┳━┛┏━━━━━┳━━━╋━━━━┳━━━━━┓┏━━┻━┓┏━━┻━┓┃┏━━┻━┓┏━━┻━┓┃计划科长┃┃销售科长┃┃┃生产科长┃┃财务科长┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┗━━━━┛┗━━━━┛┏━━┻━━┓┃生产单位┃┗━━━━━┛图7—3功能部门化组织按功能部门化原则来设置组织的职能机构，这是最常见的一种部门化组织形式。例如在厂部设立职能科室，在车间设立职能组，在生产班组设立职能人员等。在企业管理活动中，职能机构起着重要的作用。第一，职能机构是各级行政主管人员的得力参谋和助手。它协助主管人员搞好决策、指挥和监督工作，有助于提高行政领导工作的效率。第二，各职能机构在其专业分工的范围内担负着人、财、物、产、供、销等专业管理工作；通过这些专业管理活动，为生产经营活动的有效进行创造必要条件。第三，上级职能机构对下一级部门和机构，在业务上发挥着指导和帮助作用。第四，在处理对外业务关系方面，职能机构起着重要作用。在企业领导层的授权下，职能机构可以对外代表企业，开展正常的业务往来，处理各种对外联系和关系。但是这种组织形式也有一定的不足，如各部门各有专责，各自独立，部门间容易形成隔阂，增加协调的困难；缺乏灵活性和弹性；以及高层领导者负担过重等。这种部门化组织形式，在稳定的技术与环境等条件下比较有效。2.过程部门化将企业的产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。例如在机械制造企业中，生产过程常被分为铸造、不经济性。第七章组织设计与组织结构——锻压、机加工和装配等阶段，进而按阶段来设立车间和部门。按过程部门化划分横向系统的组织系统表，见图7—4。┏━━━┓┃厂长┃┗━┳━┛┏━━━━━━╋━━━━━━┓┏━┻━┓┃┏━┻━┓┃职能组┃┃┃职能组┃┗━━━┛┃┗━━━┛┏━━━━━━┳━━┻━━┳━━━━━━┓┏━━┻━┓┏━━┻━┓┏━┻━━┓┏━┻━━┓┃铸造车间┃┃锻压车间┃┃加工车间┃┃装配车间┃┗━━━━┛┗━━━━┛┗━━━━┛┗━━━━┛图7—4过程部门化组织按过程部门化原则划分组织的横向部门，也是一种很常见的部门化组织结构形式。它的优点是有利于提高工作效率，缺点是增加了上层协调的困难。3.产品部门化按产品不同来划分和设置企业组织的横向部门。这种部门化组织形式适合于多样化生产经营的大型企业，它属于分权化的组织形式。按产品别划分的组织系统表，见图7—5。┏━━━┓┃总经理┃┗━┳