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战略协同：通过一定的途径，有效组合运用企业能力和优势，实现更大的价值强调对企业资源的有效利用和合理整合。竞争优势：企业凭借某种特殊属性可以给企业带来的强有力的竞争地位。价值链企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，因此，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业远景：又称为企业愿景，是企业在未来期望达到的一种状态。企业远景就是企业的蓝图，可以对企业的相关群体产生激励、导向作用企业使命：是对企业存在原因的表述，是企业最基本的，使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时间内最基本的发展方向，反应了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施的依据。企业目标：是企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果。市场渗透战略：是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。成本领先：企业努力发掘所有的资源优势，特别强调生产规模和标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略。差异化战略：是企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，从而使企业获得竞争优势的战略。战略管理四要素：业务要素、资源配置、竞争优势、协同作用战略协同体现在：销售：使用共同的销售渠道，运行：企业分摊费用，管理：管理经验与技能的分享竞争优势的途径：寻求兼并；设置进入障碍；规模经济；产品差别化；销售渠道；技术开发；政府支持。战略分类：公司层战略、业务层战略、职能层战略一般环境：指对所有企业都会发生影响的环境因素，分为政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、文化环境、自然环境产业寿命周期：导入期成长期成熟期衰退期行业生命周期：是一个从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。产业五因素：1同业企业2潜在加入者3替代品生产者4买方（顾客）5卖方（供应商）影响竞争强度分析：现有竞争企业的数量和力量对比分析，成本结构分析，产品差异分析，退出障碍和转移成本分析，生产能力扩大方式的分析，竞争者类型分析，产业投资目的分析。潜在加入者的进入障碍大小取决于：规模经济，产品差异化，资金需求，转换成本，销售渠道，政府政策，产业内企业的共同抵制，其他来源。其中，规模经济越低，产品差异化越大，资金需求越大，转换成本越高，销售渠道获得专营权，产业内企业的共同抵制反击力度越大，则潜在加入者进入障碍越大。防替代战略（方法）：行业内的现有企业采取集体反击行为，降低本产品的成本或改进本产品，提高顾客的转换成本，为产品寻找新的用途，目标市场的转移，实现自我替代，寻求与替代品的共存和联合内部能力分析1价值链分析法定义：将企业在向客户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。2资源平衡性分析：业务平衡分析、现金平衡分析、企业高级管理人员的平衡分析基本战略类型1发展型战略定义：指当市场机会较为充分时,企业增大投入，扩张企业规模和市场领域所采取的一种战略。分为：集中型发展战略、一体化发展战略、多元化发展战略1）集中性发展战略：集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。是企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。2）一体化发展战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。分为：纵向一体化（分为前向一体化和后向一体化）、横向一体化。①纵向一体化战略：将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或向前扩展到最终产品的最终用户。优：带来经济性；有助于开拓技术；确保供给和需求；削弱供应商或顾客的价格谈判能力；提高差异化能力；提高进入壁垒；进入高回报产业；防止被排斥。缺：带来风险；代价昂贵；不利于平衡。②横向一体化战略：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大业务，获得更大利润的发展战略。优点：能够吞并和减少竞争对手；形成更大的竞争力量；能够取得规模经济效益，并获得现成的技术和管理经验。缺点：企业要承担更大的风险；企业由于过于庞大而出现机构臃肿，效率低下。③多元化发展战略：企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。分为：同心多元化和复合多元化。优点：能分散风险；综合利用资源；提高企业的应变能力。缺点：导致机构膨胀；加大管理难度；导致企业领导人盲目追求多元化。a同心多元化：又称“关联性多元化”以企业现有的设备和技术能力为基础发展与现有产品和服务关联的新产品和新服务。b复合多元化：进入与原先产品领域不同的新的经营领域2稳定型战略：是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。优点：企业的经营风险相对较小；能避免因改变战略而改变资源分配的困难；能面因发展过快而导致的弊端；能给企业一个较好的修整期。缺点：稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的；特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险；稳定型战略也会使企业的风险意识减弱。3紧缩型战略：所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。优点：可节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境；能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失；能帮助企业更好的实行资产的最优组合。缺点：尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害；一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。分类：适应性紧缩、失败型紧缩、调整型紧缩战略。竞争战略：是实现业务战略目标的手段。分为：总成本战略、差异化战略、集中战略。1）成本领先战略方法：规模经济、生产能力的充分利用、产品的再设计、降低输入成本、技术开发2）差异化战略方法：产品内在因素差异化、产品外在因素差异化。优点：可识别性和消费者认可程度较高，差别化标志能较长时间维持，成功率较高。缺点：企业提供的差别化特征不被市场认可、差别化溢价过高、只重视单个产品差别化，忽视了对整个价值链的培养、企业的差别化被模仿、技术突破削弱了差别化的效果、不能持续差别化。注意：企业必须了解自己拥有的资源和能力；企业必须了解顾客的需要和选择偏好；企业必须具备相应技能。3）集中战略：将目标集中在特定顾客、或某一特定地理区域，在很小的竞争范围内建立独特竞争优势的战略。SWOT分析：定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。基本分析要素：优势、劣势、机会和威胁。内部环境分析得出：机会和威胁要素。用于指定战略。外部环境分析得出：优势和劣势要素。表现为某项技能或专门技术，无形、有形资产、人力资源和组织能力等。企业内外部成功要素分布在四个象限。企业分别指定ST、SO、WO、WT战略。重点是SO战略，其他战略是对其的支持或补充。内部要素外部要素优势（S）列出5-10个内部优势劣势（W）列出5-10个内部劣势机会（O）5-10个外部机会SO战略运用优势利用机会的战略WO战略克服劣势利用机会的战略威胁（T）5-10个外部威胁ST战略利用优势避免威胁的战略WT战略使劣势降到最低以避免威胁的战略a前向一体化：当被兼并对象或企业服务的扩展使企业的业务更接近于最终消费者时称为前向一体化。利用现有产品来生产新产品或自行销售产品。b后向一体化：当被兼并对象的业务处于兼并企业业务程序开始之前的环节或当企业新增加的业务涉及为企业原有业务提供投入物时，称为后向一体化。