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第十章群体内冲突管理请仔细阅读下列问题，并根据自己的情况，从1~5中诚实地选择回答（1=很少，2=偶尔，3=有时，4=较多，5=总是）。1。无论什么情况下,我都要坚定地地为自己的观点辩论。2。我试着优先考虑其他人的需要。3。我试着达成双方都能接受的妥协结果。4。我力图避免卷入冲突。5。我力求彻底和共同地调查问题。6。我试图挑剔其他人的观点。7。我力求促成和谐。8。我通过商议来使自己的建议获得部分认可。9。我避免对有争议的主题公开讨论。10。我在解决纠纷时开放地和他人共享信息。11。我喜欢在辩论中占上风。12。我总是赞同其他人的建议。13。我寻找中间立场来解决不和。14。我不对外流露真实感情以避免造成恶感。15。我鼓励开放地分享忧虑和问题。16。我不乐意承认自己错了。17。我试着帮助其他人避免在冲突中”丢面子“。18。我强调”平等交换“的好处。19。我鼓励其他人带头解决争论。20。我认为自己的观点只是一种看法而已。题目标号得分题目标号得分题目标号得分123，678，111213，161718，总分总分总分。竞争迁就折衷题目标号得分题目标号得分45，910，1415，1920，总分总分，回避协作§1冲突概述一、冲突的定义有关冲突的定义很多，一般来讲，冲突意味看意见的对立或不一致，意味着矛盾双方的一定强度的相互作用，同时，冲突还是一个知觉问题，它涉及到双方的感知。这些因素，对冲突的内涵做了规定我们把冲突定义为一种过程，这个过程是从一方感觉到另一方对自己关注的事情产生消极影响或将要产生消极影响开始的。这是一个宽泛的定义，它涵盖了所有的冲突内容---如：目标不一致、对事实的解释存在分歧、对行为期望的不一致等等；同时它还包括了所有的冲突水平---从公开的暴力活动到微妙的意见不一致等。二、冲突的形式与分类1。冲突的形式冲突有四种基本形式，不论形式如何，冲突的本质是某种事物的不可调和性：目标冲突当两个或两个以上希望的结果不可调和的时候，就发生目标冲突。它包括个人或群体、组织在价值观、规范、需要或上级指定的目标方面的不协调。认识冲突当个人或个人之间的思想和观点不可调和时，就发生认识冲突。感情冲突当人们的心里或人们之间的情感和情绪不可调和的时候，就发生感情冲突。程序冲突当人们在解决问题的程序上产生分歧时，发生的是程序冲突。2.冲突的分类所有的冲突，无论其形式如何，它们对群体或组织都将产生影响。我们根据冲突对群体或组织造成的影响结果，将它们分为两大类：如果一些冲突支持群体的目标，能够提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的，积极意义的。我们称其为功能正常的冲突。相反，如果一些冲突阻碍了群体工作绩效水平的提高，甚至导致下降。那么它们是破坏的。我们称之为功能失调的冲突。如何区分哪些冲突是功能正常的，哪些功能失调的？同样内容和水平的冲突对不同的组织、同一组织的不同时期来讲，它的影响是大不相同的。判断的唯一标准只能是冲突对工作绩效的影响---即：决定一种冲突是功能正常的还是功能失调的标准只能是它对群体工作绩效的影响；而不是对任何群体成员的影响。三、如何看待冲突1.传统的或消极的观点这是一种早期产生观点，它认为所有的冲突都是不良的、消极的，对群体或组织的影响是负面的、有害的，群体内的冲突将会给成员的心理带来消极的影响，冲突常常和暴乱、破坏、非理性等相提并论。因此，组织应该避免任何形式、内容的冲突。2.冲突的人际关系观点从20世纪40年代至70年代间，人们对冲突的观点重要是人际关系观点占上风，这种观点认为，对于所有群体或组织来讲，冲突是与生俱来的，不可避免的。因此，对待冲突的态度应该是接纳它，使它的存在合理化。冲突永远不会被消除，它有时还会对工作群体有益。3.冲突的现代观点---相互作用的观点相互作用观点则认为对于冲突有必要予以分别对待，应该客观的看待冲突---冲突有时是有益的、必要的，而有时则可能是破坏性的---这主要取决于冲突的结果。首先，它认为：没有冲突，过分融洽、和平、安宁、合作的组织容易在分析问题、解决问题和对变革的需要上表现出静止、冷漠和迟钝；而一定的冲突在群体或组织内可以成为积极的力量，促使人们改变看待问题的方式、解决问题的方式，创造性、建设性的解决问题，并且引起革新和变化增强动力和约束、提高工作效率。其次，它认为：冲突也不能超出一定的界限，超出了一定的限度，则冲突就有可能给组织带来危害了。过度的、不加节制的冲突往往导致人际关系的紧张、关键人员的流失、怠工、工作效率的降低、甚至群体的分裂、组织的解体等。最后，它认为：群体或组织的管理者或领导者应该对冲突加以管理---有时要有目的的激发和引入冲突，使群体或组织维持一种适当水平的冲突，它能够使群体保持旺盛的生命力善于自我批评和不断创新。这时，冲突就成为群体内的积极动力，使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评、自我完善和不断创新。而有时，要约束和化解冲突，不让它发展成为破坏群体和组织团结、协作和效率的导火索。四、不同层次的冲突及其产生原因1.人际冲突两个或两个以上的个体之间的冲突称之为人际冲突。人际之间产生冲突的原因很多，常见的有：人格原因、缺乏信任、批评不当、归因失误等。2.群体与组织冲突不同的群体或组织之间的冲突。群体或组织之间产生冲突的原因有：目标不相容；差异化（价值观、态度、行为规范、兴趣、认知等）；对稀缺资源的争夺；任务的相互依赖；权力的分布等。五、冲突行为的强度水平冲突双方的行为表现对于冲突的发展和后果具有十分重要的影响。一般来讲，功能正常的冲突，双方的行为强度都处于较低的强度水平，而功能失调的冲突都是处于行为强度较高的水平。冲突的水平强度分类如下图所示：彻底的冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解没有冲突§2冲突的解决方式冲突的解决方式：我们可以根据冲突双方在解决冲突时对自身利益的保护、满足的决心和对对方利益的关心程度来划分冲突的解决方式。坚持关心自己利益不坚持不合作合作关心他人利益竞争（强迫）合作折衷回避妥协一、回避的方式回避的方式就是不坚持、不合作。这是一种逃避冲突、忽略不同意见、或保持中立的方式。它反映了人们对冲突自行瓦解的希望，或者反映了人们对紧张和挫折的厌恶。无视重要的问题常常会使别人感到受挫。一贯使用这种方式解决冲突，一般会给别人留下不好的印象。当未解决的冲突影响到组织目标的实现时，回避的方式会对组织产生负面影响。只有在以下情形时，这种方式是值得赞许的：（1）事件无关紧要，不值得花费时间和精力；（2）当时没有解决冲突的足够信息和办法；（3）力量对比悬殊，无力改变现状；（4）其他人能更有效的解决冲突。二、竞争的或强迫的方式竞争方式是坚持的、非合作的行为，它反映了人际冲突的输赢格局。采用这种方式的人总是力图达到自己的目标，而不顾他人。使用这种方式的人认为，一方赢，另一方就输。这种方式有时能帮助人们达到个人目标，但是也会给人们造成恶劣的印象，破坏各方合作的局面。管理者过于依赖这种方式，会忽略员工的利益，降低员工的工作动力。但是，在有些情况下采用这种方式是必要的。如：情况紧急，要求马上采取行动；为了组织的生存和长期发展，必须采取不受欢迎的行动；为了保护自己不被他人利用，有必要采取行动。三、妥协的方式妥协的方式就是合作的、不坚持的行为。妥协表示不自利、表示鼓励他人与自己合作，或服从他人的愿望。善于妥协一般会给别人留下好的印象，但有时也会被别人视为软弱、谦恭。采取这种方式的时候，他们的态度会让人以为冲突就会及时排解。这种方式在短期内也许有效：人们处在感情冲突爆发的边沿，需要用圆滑的办法加以化解；保持和谐、避免分裂在短期内尤为重要；冲突主要是由于人们的个性引起的，轻易解决不了时。四、合作的方式合作的方式是合作的、坚持的行为，是发生人际冲突时的双赢的方式。它代表共同缔造最好结果的愿望。采取这种方式的人有以下特点：他们认为冲突是自然的、有益的，如果处理得当，可以导致更有创造性的结果；他们以诚待人；他们认为，令所有人满意的解决方式容易被采纳。采用合作方式的人常常获得别人的良好评价。采用这种方式可以促使有关各方公开地了解和评价冲突，一起查找和评估冲突的原因，设计出有效解决冲突的方案，并且使各方都完全接受。这种方式在以下情况下最为适用：互相之间充分依赖；力量均等，关系平等；有互利的潜力。五、折衷的方式折衷的方式介于合作和坚持之间，它以取舍为基础，一般包括一系列的让步行为，作为解决冲突的一种手段被广泛的采用和接受。惯于采取这种方式的人也容易得到他人的良好评价。因为，折衷首先被看作合作的保障；它反映了处理冲突的一种实用的方式；它有助于维持未来的良好关系。与合作的方式相比，这种方式不大容易使各方皆大欢喜，但它更稳妥。这种方式适用于以下场合：能够使每个人都得到好处；根本不可能达成完全意义上的双赢协议；冲突的目标和对立的利益妨碍人们按照某个人的意思达成协议。对人际冲突解决方式的应用研究表明，合作是成功人士采用的方式；是经营状况非常好的组织采用的方式；也是人们认为最具建设性的利用冲突的方式；同时，不但能博得别人的好感，还可能使人们在业绩和能力上对自己有好的评价。通过合作解决通途的具体方式1。建立长远目标、集中注意力于共同目标2。将人和问题分开3。将注意力集中于利益而不是观点4。为相互的利益创造机会5。应用客观标准来评估解决方案6。用真正的所得，而不是假设的损失来定义成功。§3冲突的结果冲突双方之间的行为相互作用导致了最后结果，这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。□功能正常的结果有大量事实证明，较低或中等水平上的冲突是有可能提高群体的有效性的。如果一定水平下的冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问题公开、紧张解除的渠道，培养自我评估和变革的环境，那么这种冲突就是建设性的。由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同寻常的或由少数人提出的建议会在重要决策中增加权重，并因此提高了决策质量。冲突还是集体决议的矫正办法，它不允许群体以消极的、不加考虑的方式赞同那些建立在不堪一击的假设基础上的决策，未充分考虑其他意见的决策，以及各种有其他弊端的决策。冲突向现状提出挑战，并进一步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高了群体对变革的迅速反应力。一定程度的冲突不仅会导致更多更好的决策，还有证据表明冲突与生产率之间也存在正相关。在群体中，当成员之间存在冲突时比他们总是意见一致更能促进工作效率的提高。当由群体成员个体作出的决策时，高冲突群体中的平均改进效果比低冲突群体的改进效果高出73%。也有人也发现了类似结果：由兴趣不同的成员组成的群体相比同质群体来说，对各种问题的解决质量更高。□功能失调的结果冲突对群体或组织绩效也可能引起破坏性结果。有证据表明：不加控制的冲突和对立会在群体中引发不满，导致共同关系的解除，并最终会使群体发生分裂、甚至灭亡。有大量文献阐述了功能失调的冲突是如何降低群体有效性的，比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。有证据表明，群体活动的类型是决定冲突功能的重要变量。群体任务的非常规化程度越高，内部冲突具有建设性的可能性也越高；对于那些需要用创新方法处理问题的群体(如从事研究广告设计或其他专业技术活动的群体）来说比那些从事高度常规化工作的群体(如汽车生产流水线的工作团队)会从冲突中得到更大受益。高部门绩效ABC低（低）冲突水平（高）情景冲突水平冲突类型群体内部特征群体的绩效水平A低或无功能失调冷漠、迟钝；对变化反应慢；缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强；自我批评不断革新高C高功能失调分裂；混乱无秩序不合作低§4有效地管理冲突一个成熟的组织、成熟的管理者，应客观地看待、利用和处理冲突，一方面，组织及管理者必须学会恰当地利用冲突，维持或者激发功能正常的冲突，以激发、保持组织的活力，提高组织的绩效；另一方面，组织及其管理