机制、文化驱动,实施“三角人力战略”――服务型连锁企业人力资源建设刍议

1机制/文化驱动，实施“三角人力战略”——服务型连锁企业人力资源建设刍议前言：服务型连锁企业人力资源建设的重要性和要点所在连锁企业的人力资源建设是指：连锁企业通过任务分析和职务设计、招聘、培训、绩效考核、薪酬和激励管理、企业文化建设等一系列管理手段，来实现企业目标的一种过程。服务型连锁企业，其提供给顾客的服务价值只能由员工现场生产和交付（比如美发连锁，只能由美发师现场为顾客服务，使之变得美丽；又比如眼科医院连锁，也只能由医护人员在顾客在场的情况下进行检测和手术，使之恢复视力健康）；服务不像工业品或消费品，可以在生产者将它生产出来之后，经过一段时间的存储和运输，再由经销商等第三方交付给顾客。所以，服务型连锁企业的员工（即人力资源）是企业之根本；尤其对于那些服务产值占比大、产品产值占比小的连锁企业（如美容美发业、家庭服务业、医疗保健业、中介业、教育文化业、休闲娱乐旅游业等）而言，人力资源是企业最核心的竞争力！毕竟“企业”二字如果去掉“人”，就只剩下“止业”了！具体而言：第一，服务业所售卖的服务，都要靠员工现场生产、交付；倘若没有员工，则无从生产和交付；倘若有员工但员工不合格，则只会交付不合格的服务；倘若员工对企业不满意，则必然消极工作，会带来不满意的顾客。亦即：在服务型企业，有员工才有服务；满意的员工才能产生满意的顾客；忠诚的员工，才能产生忠诚的顾客。一个显而易见的例子就是，倘若某连锁餐厅的服务员对企业心怀不满，必然做不到笑意盎然，则顾客所能感知到的服务必定不够真诚和热情，则该连锁餐厅的顾客回头率必然很低，其市场竞争力必然大幅下降。然而，颇具讽刺意味的事实却是，国内零售、餐饮等许多服务型企业的兴衰成败很大程度上取决于它的雇员服务顾客的水平，但这些企业雇员的收入却是最低的，而且福利也最差；这种人力资源管理的模式，是值得我们反思的。第二、服务业实行连锁化经营之后，各分店的服务水准和服务态度极可能做不到与（已被验证非常成功的）总部保持一致，这就需要强大的人力资源建设能力，使得各个分店的服务水准和服务态度始终与总部保持一致。比如某服务型企业，在寻找到合适的商业模式之后，开始了连锁化快速扩张之路，半年内，直营分店就开到了50家左右；此时，出现了明显的人才缺口，许多新开门店的店长和员工均为入职3个月之内的新人，对公司的产品和服务本身就没信心（该行业的服务效果和案例需要3个月左右的积累才会明显出现），他们在不知不觉中就把这种不自信的感觉带给了进店的顾客，导致新开店的顾客流失率数倍于老店，进而导致新开辟市场的消费者口碑明显变差，很快新开辟市场的规模就出现了萎缩。后来，企业认识到必须要进行人力资源的提前规划和储备，必须要适当超额招聘员工，让新员工进入老店，在老员工的带领下稳健成长，树立对企业和服务的信心；而在人力资源未到位的情况下，要宁愿放慢扩张速度。经由上述思路调整之后，企业放慢了步伐，进行了4个月的人力资源体系重构，而后再次开始扩张时，就显得步伐稳健多了，半年之后就扩张到了100家。由此可见，连锁化经营的服务型企业，在实现对物流、资金流、信息流的严格管理之外，必须要实现对人力资源的全面深度管理，否则，企业根本没有途径向顾客提供所承诺的服务，企业的生存必将失去根基！那么，服务型连锁企业的人力资源建设工作有什么特点，需要注意哪些问题，重点应放在哪里？2AAA机构携多年服务于连锁企业之经验，给出如下答案：服务型连锁企业要想得到快速稳健的发展，必须要依靠人力资源建设机制和企业文化的“双驱动”，实施“连锁总部（教练员）——连锁分店(领队)——连锁分店(员工)”的“三角人力战略”。在这个整体战略中，企业文化建设是人力资源的长久内驱力所在，也是为了克服“服务生产过程依赖人力，但却不易监控其生产态度”之缺点，而必须要进行的；人力资源建设机制则是这个整体战略的基础和落实点；而连锁总部教练员、连锁分店领队（即店长或经理）与连锁分店员工的队伍建设和三角互动，则是这个战略的重点所在！具体分述如下：第一节五步搞定人力资源建设——人力资源建设的机制与流程保证首先，人力资源建设必须常态化、机制化，必须得到企业最高层的重视，建立相关的机构来开展工作。我们看到，很多成功的连锁企业都会有一位副总在主抓人力资源工作，或设立人力资源经理的职位。某种程度上，总经理和人力资源经理是企业中最重要的两个角色，因为全面了解公司运作的除了总经理之外应该就是人力资源经理了。其次，人力资源建设需要一套完善的流程。因为在某种程度上，流程就是“质量保证体系”；只有一套完善的人力资源建设流程，我们才能确保人力资源建设工作的质量在“中等以上”，不会拖企业发展的后腿。一套人力资源建设的流程至少应包含以下步骤：人力资源的规划（本企业在某个阶段需要哪些职位？各多少？各职位需要的技能和态度分别是什么？）人力资源的获取与使用（上述各职位的招聘及调配使用的方法、标准、过程）人力资源的培训与发展（上述各职位的培训提升及职业生涯规划）人力资源的考核（上述各职位的绩效、技能、态度的考核）人力资源的激励（上述各职位的薪酬、福利等激励措施）。结合服务型连锁企业的特点，AAA机构指出了这套流程和机制各阶段的要点所在：（一）、在人力资源的规划阶段，因为连锁性服务企业一般都处在快速扩张的过程之中，所以其人力资源的规划必须具备超前性，必须要搞明白企业在将来某一阶段所需要人力资源的数量和质量。又如前例所述的某服务型企业，在寻找到合适的商业模式之后，没有做详尽的人力资源规划，就开始了连锁化快速扩张，结果在直营分店开到50家左右时，就出现了明显的人才缺口，并导致了新开发市场出现“市场规模萎缩”的不良后果。由此可见服务型连锁企业人力资源规划的重要性。企业文化人力机制连锁总部（教练员）连锁分店（领队）连锁分店（员工）人力机制和企业文化驱动下的“三角人力战略”3服务型连锁企业人力资源规划的具体方法是：结合企业的发展战略和外部环境，盘点现有的人力资源，对人力资源的需求和供给做出预测，在此基础上做出超前性的规划。很明显，一个服务型企业的战略如果是快速发展直营连锁，则其所需要的就是大量的、类似总店结构的人力资源的复制；而如果其战略是发展特许加盟连锁，则其所需要的往往是总部的、少量的财务、人力、物流、运营等专业人才，以及区域管理人才，而不再需要大量的、类似总店结构的基层员工的招聘。另一方面，企业外部环境变化（如80后、90后这类新劳动力大军的到来，农村税费改革后劳动力的自愿返乡），尤其会影响到人力资源的供给，在做人力资源的预测和规划时，必须要提早考虑到这些因素。在这个阶段，有两项最重要的具体工作：企业组织结构的设计、各职位的设计。前者的结果是“企业组织结构图”，后者的结果是“企业各个职位说明书”。一个直营连锁的的企业组织结构，往往会比一个加盟型连锁的企业组织结构更为复杂，其所需要的职位种类会更多。而具体的“职位说明书”则将企业的组织结构进行了细化、落实，比如，某连锁企业店长的“职位说明书”就具体包含以下内容：1、基本信息（职位名称、定员人数、所属部门、职位等级、薪酬级别、直接上级、直接下级等）；2、职责信息（工作内容、责任范围、工作依据、考核标准、奖惩措施等）；3、职权信息（考核权、监察权、联络权、财务权、提名权、审核权等）；4、工作关系（内部主要关系、外部主要关系、可晋升可轮换可降级的关系、工作的场所、时间、设备等）；5、任职资格（学历及专业、知识及能力、工作经验、基本素质、内驱力、自我管理能力、人际能力等）。这种详细的“组织结构图”和“职位说明书”，正是企业人力资源建设的基础性工作，也为接下来的招聘、培训工作提供了蓝图和指引。比如味千拉面连锁做人力资源规划时规定，每个门店的员工总数量根据该店的营业额决定（而非根据店面积大小来决定），其人力成本严格控制在9％之内；又比如味千拉面的《人才手册》里面详细规定了店内每个职位的员工一天所要做的工作，细致到每个小时该做什么。也正是这种严格的人力规划，保证了味千拉面连锁的产品和服务质量复制于总部、而始终如一。又比如，某连锁企业计划2年内新开张100家直营店，而其“店长职位说明书”要求新任店长必须具备店内五大职位各1个月以上的实操经验，以及3个月以上的店长助理的管理经验。那么，其后的招聘、店长的培训、考核、激励等一系列人力资源建设工作，就必须综合考虑上述规划来进行。实际上，广义的人力资源的规划，还包含人力资源获取的规划、培训和发展的规划、考核的规划、激励的规划。（二）、人力资源的获取阶段，要善用内部招聘和外部招聘，尤其要重视直接面对顾客的服务人员的4项能力。内部招聘，包括自荐、主管推荐、提升或调用、工作轮换等形式；外部招聘，包括广告招牌、职业中介推荐、社会招聘会、校园招聘、员工推荐、网络招聘、猎头公司推荐等形式。其中，利用猎头公司招聘高级职位人员是一个不错的选择，只是其费用较高（一般猎头公司收费为所推荐人才年薪的1/4到1/3）。招聘的过程一般包括笔试、面试、心理测试、背景调查（后两步适用于重要职位），需严格遵循“职位说明书”中的“任职资格”对候选人进行审核筛选。其中的面试一般会包含三个步骤：人力资源部门进行面试、所应聘的职位的直接上级进行面试、间接上级进行面试和决定。这一阶段，尤其要重视那些将来要直接面对顾客的服务人员的筛选，要综合考量这些人4员的人际能力、工作能力、内驱力及自我管理能力,尤其要区分其性格类型（是竞争型？自我实现型？领导型？服务型？）。有些企业甚至会利用“职业性格测评系统”来测试应聘者是否适合该岗位，尤其测试其人际能力和内驱力——毕竟企业的服务需要靠他们现场生产和交付给顾客，这是需要直接和人打交道的工作；一个“具有服务心态、有人气”的服务人员所能带给企业的效益往往会超出那些平庸者数倍！而一个“不愿和人打交道、缺乏人气”的服务人员，使企业难有收益，但企业却也要付出几乎一样多的招聘成本、培训成本！所以，我们要善于把那些喜欢和人打交道、善于和人打交道、具有服务精神的员工选拔出来，放到和顾客直接接触的职位上去。（三）、人力资源的培训与发展阶段，除了常规的培训和职业生涯规划之外，还要注重将总部创始的“无形的服务”视觉化呈现、标准化呈现，以便将该服务经由培训完整复制到所有门店。美国经济学家西奥多·舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：传统经济中，经济的增长依赖于物质资本和劳动力数量的增长；但现代社会，尤其是服务业中，人力素质对经济增长的贡献已经远远超过物质资本。也就是说，人力不应视为成本，而应视为资本！二战以来，所有快速发展的经济体，均验证了这一规律：对人力资本的投资，所能获得的收益将远远高于对物质资本的追加。这正是许多企业持续投入大量成本进行培训的原因所在。人力资源的培训，首先要分析、汇总企业各层次各区域各部门各职位的培训需求，在此基础上制定培训计划，培训计划一般包括“6W2H”共八项：1、培训目的（Why），包括专业技能、工作态度、管理能力等；2、受训对象（Whom），要指明具体职位和人数；3、培训内容（What），一般分为企业文化、岗位技能、工作流程、管理能力等；4、培训者（Who），包括内聘或外聘的培训师；5、培训时间（When）；6、培训场所和实施（Where）；7、培训方法（how），包括岗前、在职、脱产等8、培训费用（howmuch）。因为服务业天然的具有四个缺点（服务的生产和销售同步不可分，服务无形不可见，服务易消逝，服务容易异质性），所以，为了实现连锁化经营，我们在做培训时，必须要注重将总部创始的“无形的服务”视觉化呈现、标准化呈现，以便将该服务完整复制到所有门店。以AAA机构所服务之某美容类全国直营连锁机构为例，为了能将其总部历经多年探索而形成的一套有效的头部护理手法复制到所有门店，我们将之整理为八个步骤，每一步均制定了详细的动作标准、药液标准、时间标准、轻重标准、效果标准、器械标准，并将这套护理手法的每一步予以命名，拍成视频，以便各门店新进员工迅速学习。实践证明，这一套名为“八步护理法”的护理手法，是其服务质量的根本保证，有效地支撑了该企业2009年至2010年在江浙沪地区的