75角色定位

1I角色定位胡红涛2017-8-302I培训内容Part1•角色定位Part2•要求人Part3•激励人Part4•评估人3IPart1：角色定位4I………………………………………………………………………………………………………………5%10%20%30%50%75%90%……………………………听讲阅读视听演示讨论实践教授给他人学习金字塔被动学习主动学习5I角色定位什么是角色定位？管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。角色定位是基础、是支点、是根据地，是自主管理强化执行力的切入点。6I下级上级角色定位过三关清晰明确随时随地义无反顾7I角色定位对客户对上级对平级对下级从旁协助，辅助支持，达成团队目标满足客户需求，为客户创造价值与同级协同为外部客户创造价值帮助下属提升能力，改善业绩，取得成功四角色8I下级平级上级角色定位谈谈你是如何做的？9I角色定位五任务要求人选择人激励人培养人评估人10I角色定位我知道对我的工作要求？？人、机、料、法、环、S、Q、D、C五任务11I管理核心五任务与员工敬业度-Q12的关联Q1：我知道对我的工作要求Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况Q6：工作单位有人鼓励我的发展Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要Q9：我的同事们致力于高质量的工作Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长要求人选择人激励人评估人培养人角色定位五任务12I常见的错位自然人领主传话筒民意代表角色定位作为下属管理者常见的几个错位。13I常见的错位官僚个性化管理业务员老好人角色定位作为上级管理者常见的几个错位。14I现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”。请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（10分钟）角色定位15I角色定位案例研讨：案例1：在一次正常合理的工作安排中，当某员工对你的工作安排不满意，员工认为故意刁难他，他选择拒绝你的安排，你会怎么做？案例2：产线接到一个非常重要且时间紧迫的外贸订单，原本25天的交期，现在必须在15天内完成。领导把这个任务交给了你，接来了你将如何开展工作，帮助你顺利完成订单？16IPart2：要求人17I要求人上级向下委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清晰设定目标定方案18Iwhywhathow向上承接的3个要素要求人了解、确认目标明确、做什么决定、怎么达到目标19I要求人20I要求人有效授权的重要性对组织对上级对下属识别并培养人才分忧解扰提升能力21I要求人高效授权的五步骤界定目标、选择对象诊断下属的发展阶段匹配适当的授权方法界定结果的授权沟通授权后的跟进和辅导22I要求人我需要达成的目标和结果是什么？谁能够胜任？我应该将工作交给谁？为什么？授权的目标：人事兼备，以事成人。界定目标、选择对象诊断下属的发展阶段匹配适当的授权方法界定结果的授权沟通授权后的跟进和辅导23I要求人下属要做好一件事情的要素是什么？能力和意愿界定目标、选择对象诊断下属的发展阶段匹配适当的授权方法界定结果的授权沟通授权后的跟进和辅导24ID1意愿高、能力弱D2意愿低、能力平平D4愿意高，能力强D3愿意不定，能力中等新员工一般员工老员工（有水平）优秀员工（有能力）要求人发展阶段是指特定的任务而言25I要求人授权的方法：指导行为和支持行为。哪些是指导行为？哪些是支持行为？鼓励计划指导监督倾听组织分享询问界定目标、选择对象诊断下属的发展阶段匹配适当的授权方法界定结果的授权沟通授权后的跟进和辅导26I要求人情境领导授权的四种型态D2D4D3D1个人发展阶段27I要求人WHY：说明目的与背景–说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求–提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法–根据能力意愿员工状态，说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划–设定权限/确定时限/确认理解/资源需求SUPPORT：表达信任与支持–鼓励员工承担授权五步法界定目标、选择对象诊断下属的发展阶段匹配适当的授权方法界定结果的授权沟通授权后的跟进和辅导28I要求人授权沟通技巧引导•提问和鼓励员工发表自己的看法倾听•积极倾听员工感受，使用同理心进行回应。赞赏•对于员工的建议给予及时的肯定和赞赏。分享•针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验。强调•强调完成任务的难点和重点。29I要求人•提供帮助界定目标、选择对象诊断下属的发展阶段匹配适当的授权方法界定结果的授权沟通授权后的跟进和辅导•及时检查•分享经验30I要求人•谈一谈工作中，你是如何要求下属的？31IPart3：激励人32I激励人第三单元激励人：及时赞赏激活能量33I激励人赞赏的五需求层次理论自我实现尊重需求社会需求安全需求生理需求34I激励人•工资•福利保障•工作条件•公司政策•同事关系•成就感•被认可•工作内容•责任感•成长•晋升*问：经理把激励重点放在哪类因素上投入产出更大？双因素的激励理论保健因素激励因素35I激励人激励的根源（5WHY分析法）为什么“激励”对管理很重要？因为激励是一种有效的管理手段；为什么有效？因为员工喜欢或需要被激励；为什么喜欢激励？因为激活会产生动力；为什么会产生动力？因为这样员工感觉到被认可和重视；为什么被认可那么重要？因为这是人的高级需求层次；为什么要激励？36I激励人为什么管理者很少激励1、没时间2、内向、不善于表达3、认为只有员工表现杰出才算优秀37I激励人赞赏的五项基本原则赞赏要具体有针对性赞赏要及时善始善终当众赞赏赞赏要真诚38I激励人感谢•表示肯定或感谢行为•具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节影响•这些表现所带来的结果和影响优点•说明行为反映了员工哪方面的优点鼓励•鼓励并告知为此你是多么高兴，表示你对他们成功的支持当面赞赏五步法39I激励人有三个建筑工人，一天工作完了各自回家。回家途中，第一个工人心里想：“要不是为了生活，我真不会做那砌砖工作，辛苦得很。”第二个工人心里想：“每天就是在砌墙，真是沉闷得叫人发疯。”第三个工人心里想：“我今天为了完成一所宏伟的教堂而努力，完成后教堂可容纳几百人做礼拜，这实在是一件极有意义的工程。”激励的力量：在生活中，你是在投诉、在愤怒，还是有所创造呢？你是在砌砖、砌墙，还是为有意义的目标前进呢？小故事告诉我们：将思想集中于光明前景。小故事40I激励人1、例会口头表扬2、公告栏表扬3、内网快讯表扬4、邮件转发表扬5、祝贺短信6、委以重任7、优先培训机会8、做新员工导师9、优秀经验交流10、列席重要会议11、请上级表扬12、请员工吃饭13、表扬卡14、随手表扬便笺15、小礼物表扬16、送书奖励17、召开家属答谢会18、微信或QQ群表扬19、肢体语言表扬（大拇指）20、表扬总动员激励百宝箱41I激励人激励好点子！口头表扬祝贺短信员工培训42I评估人Part4：评估人43I评估人保证战略目标实现：沟通战略，指引方向，层层落实、推进公司战略实现；了解不足，提高胜任能力；提高个人绩效；有效激励：为员工薪酬管理、培训与发展、晋升、职业生涯设计提供依据有效的管理手段：组织竞争力部门/团队目标实现；提升员工、团队绩效公司管理者员工绩效考核为什么？44I评估人绩效考核怎么做？45I评估人•Time-based有时限的•Specific具体的•Measurable可衡量的•Attainable可实现的•Relevant相关联的目标制定SMART原则46I评估人1.缺乏工作绩效评价标准2.绩效评价标准不现实3.绩效评价标准可衡量性差4.评价者（经理）的能力不足5.对绩效面谈准备不充分6.员工消极防卫的心态绩效面谈的挑战47I评估人•备资料：《绩效考核表》及其相关事实•备程序：设定具体的计划与程序表；•备员工：通知员工做准备；•备时间：通常不少于40分钟•备环境：环境的准备，受打扰少面谈准备五步法48I评估人第一步：明确目的-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足第三步：上级评价-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：确认结果-明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：行动计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划与下阶段目标绩效面谈五步法49I评估人1.重在帮助员工发展，不仅仅只考核排序2.员工自评要关注，认真听取员工想法3.建立共识是基础，共同制定改善计划绩效面谈五步法的要点50I评估人•营造一种宽松的氛围•表扬和鼓励•询问和倾听•让被评估人有充裕的时间去畅谈•针对业绩而不是个性•使用积极的语言•鼓励员工自我评估•有问题或不足及时指出AB与A和B类员工面谈的要点51I评估人1.教练而非裁判，真心帮助员工成长2.调动员工积极性，而非控制员工3.功夫在平时，不仅是一年一次4.面谈时个里程碑，面向发展最关键有效评估人的要点52I收获反思团队合作带着自信，我们开始行动！不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。