武汉院薪酬体系

1武汉钢铁设计研究总院薪酬体系设计北大纵横管理咨询公司二OO三年五月法妞问答目录现状描述设计步骤新体系特点总结实施计划战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接建立责任制观念及方法职等体系应以职责为基础业绩衡量标准要质与量并重业绩要通过薪酬得以反应要成功的落实人力资源及组织战略要注意目前体系的主要问题重新设计的目标重新设计薪酬体系的目标1.部分岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值2.薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能实现对不同岗位的激励最大化3.薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司、团队和个人的业绩紧密挂钩1.通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬2.按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例3.强调业绩、业绩、业绩：未来奖金的发放将严格与公司、团队和个人的业绩挂钩武汉院薪酬体系公司总裁副总裁副总裁职能部门副总裁事业部专业科室项目管理部项目办公室主设计人设计人主设计人设计人市场营销部副总裁技能绩效工资体系：技能工资：项目管理职系和技术职系绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报价项目、施工服务、审核等）也按项目考核岗位绩效工资体系：岗位工资：管理及行政职系绩效工资：分具业绩合同人员、不具备业绩合同人员事业部：经营层—按业绩合同，实行年薪制技术人员—按技能绩效工资体系职能人员—按岗位绩效工资体系岗位评价结果显示部分岗位薪酬与岗位价值背离050000100000150000200000250000300000350000200300400500600700800900岗位评价结果与武汉院目前薪酬总体趋势基本一致部分岗位出现岗位评价结果与目前薪酬背离现象原因之一是岗位评价专家小组成员仍受习惯性思维的影响，原因之二是薪酬现状确有不合理之处薪酬结构也有待改善0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%固定薪酬变动薪酬各职系和职等薪酬结构的确定缺乏统一标准，尚有不合理之处，比如同为中层管理岗位或基层管理岗位，薪酬结构相差很大技术、项目管理和营销岗位的固定薪酬所占比例有些偏高，而基层管理岗位有些偏低公司总体业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将自己与公司和部门/团队整体利益紧密联系仅仅按照工作量设计步骤建立新职等体系确定各职等薪酬水平及其构成建立薪酬与业绩挂钩机制确定新体系与原有体系衔接办法（1）建立新的职等系统职等评级标准采用国际成功项目管理型组织通用的职等系统，将所有岗位划分为管理职系、项目管理职系和专业技术职系三类然后根据二十七个因素将所有岗位进一步划分为1至14个职等根据上述因素对所有岗位打分，再乘以权重得出总分。然后根据得分所处的区段确定岗位的职等。武汉院目前的职等包括1至14级，其中的项目管理和专业及技术职系只覆盖10级（C6至A3）武汉院新的职等体系A1A2A3A4B1B2B3（C1）B4（C2）B5（C3）B6（C4）C5C6D1D2职等管理职系技术职系项目管理职系高层团队中层管理人员资深行政人员（TA1—TE2）专业及技术人员（PMA1—PME2）项目管理人员基层管理及行政辅助人员中层管理人员新职等体系的特点基于岗位职责和技能每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬其中，管理及行政辅助职系职等系统类别分值区间包含岗位岗位系数7.507.106.806.506.105.805.505.104.804.504.103.803.503.403.303.203.002.902.802.602.502.402.202.102.00职等AA1900以上B1B651-750C1C2A2851-900总裁A3801-850运作副总裁A4751-800职能副总裁事业部总经理、营销部部长、国际事业部总经理、项目管理部部长B2551-650战略发展部部长、总裁办主任、科技质量部部长、人力资源部部长、计划财务部部长、采购部部长B3451-550控制部部长、网络中心主任、审计监察部部长、国际事业部营销经理、营销部商务经理、营销部市场分析专责B4351-450党群部部长、档案室主任、翻译公司经理、文印公司经理总裁办法律事务专责、战略发展部发展策划专责、网络中心网管专责、科质部质量管理专责、计财部驻外会计281-320计财部综合计划专责、人力资源开发专责、人力资源部绩效考核专责、审监部财务审计专责、计财部会计专责、总裁办文秘专责C5241-280翻译公司翻译、党群部组织与宣传专责、党群部工会专责C6201-240计财部出纳专责、档案室底图管理专责321-350101-200D2100分以下D1DCC3C4B5B6技术职系职等系统类别职等分值区间岗位系数TA1：公司首席工程师8.00TA2：公司总工程师6.80TA3：公司副总工程师5.80TB1：四级高级工程师5.10TB2：三级高级工程师4.50TB3：二级高级工程师4.00TB4：一级高级工程师3.50TC1：四级工程师3.30TC2：三级工程师3.15TC3：二级工程师3.00TC4：一级工程师2.85TD1：四级助理工程师2.70TD2；三级助理工程师2.60TD3：二级助理工程师2.50TD4：一级助理工程师2.40TE1：二级技术员TE2：一级技术员240分以下助理工程师551-850351-550281-350241-280技术员资深工程师高级工程师工程师项目管理职系职等系统类别职等分值区间岗位系数PMA1：三级资深项目管理人员8.00PMA2：二级资深项目管理人员6.80PMA3：一级资深项目管理人员5.80PMB1：四级高级项目管理人员5.10PMB2：三级高级项目管理人员4.50PMB3：二级高级项目管理人员4.00PMB4：一级高级项目管理人员3.50PMC1：四级项目管理人员3.30PMC2：三级项目管理人员3.15PMC3：二级项目管理人员3.00PMC4：一级项目管理人员2.85PMD1：四级助理项目管理人员2.70PMD2；三级助理项目管理人员2.60PMD3：二级助理项目管理人员2.50PMD4：一级助理项目管理人员2.40PME1：二级辅助人员PME2：一级辅助人员资深级551-850高级351-550辅助人员240分以下中级281-350助理级241-280岗位的安排对专业职务的要求专业技术职系岗位序列资深工程师高级工程师工程师助理工程师公司总工程师事业部总工程师主设计人设计人不建议的安排项目经理的专业职务序列岗位序列资深项目经理高级项目经理项目经理助理项目经理项目经理控制经理控制工程师考虑武汉院薪酬现状和薪酬导向，新薪酬体系中各职等和薪档的薪酬总额如下（管理职系1）岗位系数K值B1B2B3B4B5B67.50220001650007.10220001562006.80220001496006.50220001430001430006.10220001342005.80220001276005.50220001210001210005.10220001122004.80220001056004.502200099000900004.1020000820003.8020000760003.602000072000720003.4020000680003.3020000660003.202000064000640003.0020000600002.9020000580002.802000056000管理职系（2）岗位系数K值C1C2C3C4C5C65.5017000935005.1017000867004.8017000816004.501700076500765004.1017000697003.8017000646003.601700061200612003.4017000578003.3017000561003.201700054400480003.0015000450002.9015000435002.801500042000420002.6015000390002.5015000375002.401500036000360002.2015000330002.1015000315002.001500030000其各职等薪酬总额的上下限C4C3C2C1B4B3B2B1B6B5C6C520000400006000080000100000120000140000160000180000技术职系职等岗位系数K值薪酬总额（年）TA1三级资深工程师8.0022000176000TA2二级资深工程师6.8022000149600TA3一级资深工程师5.8022000127600TB1四级高级工程师5.0020000100000TB2三级高级工程师4.502000090000TB3二级高级工程师4.002000080000TB4一级高级工程师3.502000070000TC1四级工程师3.301800059400TC2三级工程师3.151800056700TC3二级工程师3.001800054000TC4一级工程师2.851800052200TD1四级助理工程师2.701700045900TD2三级助理工程师2.601700044200TD3二级助理工程师2.501700042500TD4一级助理工程师2.401700040800TE1二级技术员TE2一级技术员其各职等薪酬总额的上下限20000400006000080000100000120000140000160000180000200000TDTCTBTA项目管理职系职等岗位系数K值薪酬总额（年）PMA1三级资深项目管理人员8.0025000200000PMA2二级资深项目管理人员6.8025000170000PMA3一级资深项目管理人员5.8025000145000PMB1四级高级项目管理人员5.0022000110000PMB2三级高级项目管理人员4.502200099000PMB3二级高级项目管理人员4.002200088000PMB4一级高级项目管理人员3.502200077000PMC1四级项目管理人员3.302000066000PMC2三级项目管理人员3.152000063000PMC3二级项目管理人员3.002000060000PMC4一级项目管理人员2.852000057000PMD1四级助理项目管理人员2.701800048600PMD2三级助理项目管理人员2.601800046800PMD3二级助理项目管理人员2.501800045000PMD4一级助理项目管理人员2.401800043200PME1二级辅助人员PME2一级辅助人员其各职等薪酬总额的上下限（项目管理职系）0500001000001500002000002500001234PMAPMBPMCPMD各职系总收入曲线图123456789101112131415PMTM管理职系新旧休系薪酬总额对比档案室底图管理专责党群部工会专责翻译公司翻译计财部会计专责审计监察部财务审计专责计财部综合计划专责计财部驻外会计战略发展部发展策划专责营销部商务经理营销部市场分析专责档案室主任党群部部长网络中心主任采购部部长人力资源部部长总裁办主任国际事业部总经理事业部总经理薪酬现状未来低值未来高值（2）确定各职等薪酬水平及构成薪酬中各组成部分比例：I.保留以前薪酬体系中浮动部分占总收入的比例高的特点，但会依据岗位特点对薪酬结构局部有所调整II.不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例越大III.业务人员的浮动比例将高于职能人员各组成部分的浮动范围I.基本工资：各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据据此计算出的标准基本工资定出该职等基本工资上下限II.奖金：各职等均设定标准奖金占总薪酬的百分比，并根据此计算出的标准奖金额，设定该职等个人奖金的上限，下限为零典型薪酬总额