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北京地坛医院绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零五年一月目录第一篇管理办法(1第一章总则(1第二章考核的组织管理(2第三章考核方法(4第四章季度考核(11第五章年度考核(22第六章申诉及其处理(27第七章附则(31第二篇实施细则(33说明(33第八章科室目标设定表(35科室目标总表(年度(35科室目标季度考核表(36第九章考核评分表(38一、科室负责人绩效考核表(38二、科室副职绩效考核表(45三、基层管理人员绩效考核表(52四、一般职工绩效考核表(57第三篇附件(61附件一:地坛医院工作态度考核打分对照表(61附件二:地坛医院工作作风考核打分对照表(62附件三:地坛医院周边绩效考核打分对照表(63附件四:地坛医院管理绩效考核打分对照表(64附件五:地坛医院能力考核打分对照表(65第一篇管理办法第一章总则第一条为提高北京地坛医院基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动职工的积极性和创造性,使职工紧紧围绕医院的发展目标,高效地完成工作任务,根据医院目前的实际情况,特制订本管理办法。第二条适用范围本办法适用于北京地坛医院(以下简称医院除院长、党委书记、副院长、院长助理外的全体职工。第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核,促进医院经营目标的实现;2.通过考核合理计酬,提高职工的主观能动性;3.通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作;4.通过考核规范工作流程,提高医院的整体管理水平;5.通过评价职工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。第四条考核原则1.以提高职工绩效为导向;2.定性考核与定量考核相结合;3.多角度考核;4.公平、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:1.薪酬分配;2.工资晋升;3.岗位调整;4.职工培训;5.荣誉的评比等。第二章考核的组织管理第六条考核与薪酬管理委员会考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、院长助理、党办主任、工会主席、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任组成,组织领导全院的考核工作,承担以下职责:(一负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作;(二负责考核申诉的最终裁定工作。第七条绩效质询会绩效质询会由院长、书记、副院长、院长助理组成,承担以下职责:(一在季度绩效考核时,听取科室负责人的工作汇报;(注:科室负责人指科室主任或科室无正主任,由副主任行使正主任职权(二根据院长办公室制订的科室目标,绩效质询会对被考核人进行季度考核,为科室目标考核表打分;(三对科室负责人的工作进行质询,给出反馈意见;(四绩效质询会对科室目标的打分,作为科室负责人季度绩效考核中科室目标的成绩;(五根据季度绩效考核结果,对科室负责人进行排序;(六根据年度绩效考核结果,对科室负责人进行排序,给出年度绩效奖惩决定;(七负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。第八条人事科职责作为考核工作组织执行机构,主要负责:(一负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作;(二对各项考核工作进行培训与指导,并为各科室提供相关咨询;(三对考核过程进行监督与检查,对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;(四负责各种绩效考核表格的发放和回收;(五通报医院职工季度/年度考核工作情况;(六协调、处理考核申诉的具体工作;(七组织实施考核,统计汇总职工考核评分结果,并严格保密;(八统计季度考核结果及年度考核结果,作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放的依据;(九建立职工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第九条院长办公室职责作为科室目标设定的执行科室,主要负责:(一科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标,由院长办公室统一协调制订;(二根据医院年度经营计划及科室工作计划,院长办公室提出当期科室目标考核方案,包括各科室考核指标、目标值、权重等,在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后,交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行;(三负责统计汇总医院各科室季度目标完成情况,提交绩效质询会,作为科室目标绩效考核的参考和依据;第十条各科室负责人职责(一负责本科室考核工作的整体组织及管理;(二负责组织制订本科室职工的考核指标;(三负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总;(四组织科室内科室副职(仅限于有直接下级人员、基层管理人员开展对其直接下级的考核评分;(五根据考核结果及强制排序要求,负责对科室内除科室负责人外所有职工进行排序;(六负责对本科室职工的考核结果进行反馈,并帮助其制订改进计划,并对考核工作情况进行通报;(七负责处理本科室关于考核工作的申诉。第三章考核方法第十一条考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5-12日(遇节假日顺延完成上季度的考核,考核结果在15日之前进行公布,年度考核于次年元月5-12日(遇节假日顺延前完成,考核结果在15日之前进行公布。第十二条考核主体考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核,不同的考核项对应不同的考核主体。第十三条考核项考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面,包括科室目标、任务绩效、工作态度、能力、管理协作。每一个考核项由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。(一科室目标:指年初时,院长办公室根据医院整体经营计划,分解为季度目标后,下达的各职能科室目标。每季度初,由绩效质询会根据科室目标实现情况对各科室负责人上季度科室目标进行质询,给出科室目标评价结果。此目标的评价结果作为该科室负责人的季度绩效考核中最重要项。科室目标包括:1、财务目标,指体现医院价值创造的财务指标,全面衡量创造价值的能力,包括:成本、利润率等2、任务目标,指为实现医院季度经营目标,而分解到各科室的目标,每个科室都有相对应的科室任务目标。3、关键能力发展目标,指为保证医院长远发展,而设定的指标,保证科室的决策和发展、计划不以损害医院的长期利益为代价。包括:人才梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等(二任务绩效:任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果,考核职工本职工作任务完成的情况。(三工作态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括:1.积极性2.责任心3.纪律性(四能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括:1.人际交往能力2.影响力3.领导能力4.沟通能力5.判断和决策能力6.计划和执行能力7.知识学习能力(五管理协作:指科室负责人及科室副主任,为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等:1.周边绩效:考核工作(业务相关科室的团队合作精神,促进工作流程在科室间的顺利推进。2.管理绩效:考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。3.工作作风:遵守医德医风,以患者及医院的利益为重。第十四条考核项、考核周期、考核主体列表表3-1被考核人考核项考核周期指标设定人考核人科室负责人科室目标季度院长办公室绩效质询会工作态度季度直接领导直接领导管理协作季度党委办公室其它有协作关系科室管理人员、所辖人员能力年度直接领导直接领导科室副职(有正主任任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导管理协作季度党委办公室其它有协作关系科室管理人员,被考核人直接下属(管理绩效,仅限于有具体分管业务的副主任能力年度直接领导直接领导主治医师、护士长、组长任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导管理绩效季度直接领导直接下属能力年度直接领导直接领导一般职工任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导能力年度直接领导直接领导第十五条工作绩效目标的设立(一科室目标由院长办公室,根据医院当期经营计划,进行分解后下达到各科室,由各科室负责人及直接主管院领导共同协商,确定科室目标;(二除管理协作由党办事先设置好外,其它指标由直接领导根据科室目标和科室工作计划要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期工作计划;(三将工作计划和目标转化为绩效指标,其中绩效指标可从《绩效考核指标库》中选取或根据实际情况定义新指标,报上一级主管领导审批后实施;(四工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接领导商定,并报上一级主管领导批准,到人事科、院长办公室、党委办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。第十六条工作绩效目标设立的原则(一可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响;(二重要性:目标项不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标,每个指标项中有3~6个目标项为好;(三挑战性:指标标准的制订应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;(四一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准,任务目标要以分解、完成科室目标为基准;(五民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。第十七条考核指标的权重:权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。1、“单项否决”指标:对特别重要,影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标,如该项工作没有按标准完成,考核周期内的该项指标对应的分值为0分。2、“一票否决”指标:对特别关键,影响全局性的指标可设立为一票否决指标,如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育,科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。第十八条考核记录考核周期的期初,被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时,考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十九条考核结果排序考核表中的所有考核指标均按照百分制(满分为100分打分。科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序,绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级,在科室内职工人数大于6人时,应按照表3-3所列的比例,使各等级的数量尽可能接近正态分布,科室内职工少于等于6人时,强制分布表参照表3-4。图1绩效考核结果强制分布图ABCDE高考核分数低表3-2绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人科室负责人强制比例8%-15%15%-20%其余15%-20%8%-15%绩效质询会科室内员工科室负责人表3-3绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7170-6059考核系数1.21.00.90.80.6表3-4强制分布表(科室内员工少于或等于6人等级排序人数ABCDE120-101100-9089-7079-6059-011211311141215131611211(一科室负责人的排序科室负责人的排序由绩效质询会,根据各科室负责人的打分结果,按行政职系、医疗职系、医技职系的科室负责人强制比例进行排序。(二科室内人员排序科室内人员排序,由科室负责人组织(如果科室内人员超过10人,可以由科室负责人组织成立科室绩效评审委员会开展科室内人员的排序。参加排序人员为除科室负责人外的科室全体人员,包括科室副职、基层管理人员、一般职工。绩效质询会和各科室负责人可以根据当期被考核对象的实际情况决定是否评价出A级员工,如果当期被考核对象均没有特别突出的业绩,可以将A级员工的指标加进B级。对于当期评为A类的职工,科室必须同时上报该职工的工作总结和科室整理的该职工业绩报告。第二十条绩效质询会绩效考核实施原则(一科室负责人季度考核1、工作态度由主管院领导负责打分,管理协作由党委办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分,人事科统计结果后,提交绩效质询会。2、绩效质询会根据院长办公室提交的科室目标季度完成情况,听取各科室负责人的述职,对科室目标进行打分。3、人事科统计各科室负责人科室目标