M公司培训体系的现状

M公司培训体系的现状3．1M公司基本情况介绍M公司创建于1996年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体技术达到世界领先水平。该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿大UBC大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作关系，公司从2003年11月到2006年04月共有氟哌利多、氯化琥珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸托哌酮、尼可地尔等14个产品通过了GMP认证，并且获得GMP证书。美托拉腙、氟哌利多等产品在2000年3月通过了美国FDA检查。根据ICH及《药品生产管理规范》要求，M公司原料厂能进行各种化学原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群；钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚；甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因；盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。3．2M公司人力资源开发现状M公司创建10多年来，现有在岗职工422名，其中硕士及以上人才占到公司整个员工人数的4％，对于一个知识密集型企业来说还算是比较合理的。3．2．1M公司组织结构图3．2．2M公司人力资源基本情况M公司现有在职员工422名，根据收集到的公司原始人力资源数据按照员工年龄结构、人员学历、管理及专业技术人员职称和生产技能人员的能级结构等方面进行具体研究。通过表3一l，发现M公司现有员工队伍构成中年龄结构比较合理，有近一半的员工年龄在30岁以下，他们具有强烈的求知欲，接受新知识、新技能较快，是企业未来发展生力军：同时在30一40岁之间的员工也占企业总人数的三分之一，他们是企业的中坚力量，来企业时间较长，与企业共同成长，对企业具有深厚的感情，而40岁以上的员工，也只占到企业人力资源的不到五分之一。通过表3-2，发现该公司低学历人员比例还是比较高的。销售人员中高中及以下的人员占到了总销售人员的近五分之一，而操作人员中高中及以下学历的人员占到的总操作人员的七成多，他们的文化素质和工作技能需要尽快得到提高。通过表3-3、3-4，发现该公司管理和专业技术人员中高层次和高技能的人才偏少，人才密度相对偏低，高层次人才总量不足，科学研究领域缺少领军人物；同时生产技能人员能级结构程度偏低，严重影响到企业生产能力和产品质量，抑制企业生产经营规模长期发展，存在安全隐患。另外，在分析该公司资料时，我们还发现该公司管理人员专业结构存在不合理，管理人员仅占到公司总人数的6．8％，同时90％的管理人员的专业为医药、化工类，仅有6％的管理人员为财务类，4％的管理人员为其他专业。对于公司来说，大多毕业化学、药剂学等理工科，这对于企业的产品研发和创新很有帮助，但是却忽略了管理、营销、财务等对企业发展有重要作用的相关专业的管理人员的重要性，造成了专业结构的不合理，这会造成企业缺乏经营管理人才，对未来企业经营、发展会产生大的影响。由此可见，就M公司现状，需要培养能够快速适应新技术、新设备要求的熟练人才和从事管理、营销、财务的中层管理人才，以满足制药这个高新技术企业生产、研发、经营、销售的需求。3．3M公司培训体系现状M公司培训是由总部的人力资源部管理，他们根据业务需求和员工表现，选派优秀的员工参加培训，但是培训的效果却差强人意。在本文中，主要研究的是企业人力资源培训中的不脱产教育培训。3．3．1M公司现有培训类型分析公司根据自身实际将培训类型划分如下几种：a新员工入职教育培训一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培训效果大打折扣。b在职培训是结合员工所从事的工作需要，主要对其进行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训，目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训练，课堂的单向教学方式，难以达到互动，同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制，一方面由于在职培训没有正规学历，另一方面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此员工在接受在职培训的积极性不高，从而失去学习的积极性。c特殊培训特殊培训包括出国培训、在职研究生(博士)学习、其他公司认为有必要的研修或者培训项目这几部分。在资料分析中，发现公司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对于30岁以下，这批青年职工的培训不够重视，这对于提高企业的学历结构，更新职工的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企业未来发展。从而导致07—08年度员工流失现象大幅增加。3．3．2M公司培训体系分析SWOT分析是一种对企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威肋、(Threat)的分析，它把内部因素(包括公司的优势和劣势)和外部威胁(包括机会和劣势)都列出来进行分析，通过对这些因素的分析，可以了解企业的内外环境相关信息。表3—5是对M公司人力资源培训的SWOT分析。3．4M公司人力资源培训体系存在的问题M公司发展十多年来，虽然也实施过多次培训，可以这么说有些培训工作，在一定程度上提高了员工的专业素质和技能，但总的说来，培训的主动性不强，没有形成真正意义上的科学的培训体系，存在问题不是偶然现象，也不是在短期内形成的。归结下来，M公司人力资源培训体系存在问题如下：3．4．1缺乏规范合理的培训计划人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。3．4．2没有对员工进行培训需求调查M公司虽然做了培训计划，但是却没有针对性的对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训想法及计划，各部门也未重视工作，有的只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。3．4．3培训形式、内容过于单一培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化；而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时，部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排，特别是对于高级技术的培养不够重视。3．4．4缺乏合理的培训激励机制合理的培训激励机制能够调动企业员工参与培训的积极性，在M公司中，我们看不到对于人力资源培训方面的激励机制，例如没有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密结合起来，因此会影响到员工的成长和自我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开发的积极性，导致培训流于形式，无法收到预期培训效果，而且这个也是近一年来企业人员流失的重要原因。3．4．5缺乏健全的培训评估机制作为培训管理部门的人力资源部只是重视形式即是不是举行了培训，却不关心培训参加的人数和效果，更不关心培训后的知识转化工作，使得培训活动对于实际工作的促进作用严重缩水。“没有调查就没有发言权”，没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对企业产生何种效果。通过以上分析，该M公司人力资源培训存在有如下问题：企业没有系统的人力资源开发与培训的工作流程，缺乏规范合理的培训计划、培训内容、培训机制和效果评估环节，没有建立起来一个真正意义上的员工培训体系流程，从而导致企业培训工作针对性和实效性大大折扣，同时培训形式单一、内容片面、重点偏差，导致培训工作没有能够真正发挥作用。3．5M公司人力资源培训体系存在问题的成因分析M公司同国内大多数企业的人力资源培训体系存在有相同的问题，大多数原因在于：(1)缺乏程序化、系统化的制度。企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果，把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益，忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到学以致用。(2)培训控制不力，应付了事。企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。(3)培训方式落后，实践性差。培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有56％的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训设备的调查中发现，有近35％的技能培训设备已经老化，需要淘汰，有近45％的技能培训设备需更新换代。目前来说M