第7章__组织心理与管理

第7章组织心理与管理重点内容理解组织结构与组织结构的相关概念掌握组织文化的概念、内容、作用与类型掌握组织的变革与发展及其相关应用组织结构与组织设计组织结构与组织设计的概念界定组织结构组织结构（Organizationalstructure）就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计组织设计(Organizationaldesign)即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构的过程。更有效地和更合理地把组织成员组织起来目标企业组织是否能有效运行实施涉及内容集中程度、管理幅度及组织层次的划分等确立组织结构组织结构与组织设计组织结构设计要素组织结构设计组织结构优化工作专门化指挥链部门化管理跨度集权与分权正规化组织结构与组织设计工作专门化工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。优点缺点对管理者来说1、简化培训2、高生产效率3、低工资消耗对管理者来说1、难以提高质量激励2、工人不满情绪可能引起工人的缺勤、跳槽、破坏活动和对质量的忽视对劳动者来说1、教育和技能要求低2、少负责任3、需要的脑力劳动少对劳动者来说1、工作单调2、缺少晋升机会3、缺少对工作的控制4、难以自我实现组织结构与组织设计部门化部门化(Departmentalization)是将若干职位组合在一起的依据和方式。流程部门化职能部门化产品、服务部门化顾客部门化地域部门化部门化形式组织结构与组织设计指挥链指挥链(Chainofcommand)是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。指挥链涉及两个原理：•统一指挥(Unityofcommand)：主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，不能向两个或者更多的上司汇报工作。•阶梯原理(Scalarprinciple)：阶梯原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织结构与组织设计管理跨度管理跨度就是指某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员的数量。在其他条件相同时，管理跨度越宽，组织效率越高。•在成本方面，管理跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理跨度过宽，由于管理人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。•管理跨度窄主要有3个缺点：第一，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。第三，管理跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。组织结构与组织设计集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权和分权是一个相对的概念。正规化正规化(Formalization)指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。家乐福：分权为生集权为升“合久必分，分久必合”本是中国古代用以形容天下政治格局的一句至理名言；时至今日，家乐福中国战略再次将这样的历史情形在商场上演绎的淋漓尽致。分权：一切为了生存。“兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力（商品采销管理权和人事任免权）下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同时针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。集权：明天会活的更好过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强地生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力，原因主要有四：一是家乐福门店布局基本完成，需要统一协调；二是山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施；三是贪污腐败影响到家乐福利润的实现；四是分权过渡造成管理混乱。实际上，相比于沃尔玛高度集中的程序化操作模式，家乐福正在力争寻求一种既能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。在单门店权力被集中到以城市为单位的小区域市场的同时，总部和大区市场的部分权力也在继续下放到小区域市场，以达到集中管理的目的之余保证对市场反应的灵活性。问题：家乐福的集权与分权管理模式对中国企业有何启发？组织结构与组织设计组织结构类型职能型组织结构职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。总经理总经理办公室职能部门职能部门部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门执行协调组织结构与组织设计分部型组织结构它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。分部型结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，并执行“集中政策，分散经营”的管理原则。超事业部：在总公司与各个事业部之间又增加了一层管理组织机构总经理财务管理人事经理营销经理制造经理生产生产生产A产品事业部（分部）B产品事业部（分部）C产品事业部（分部）组织结构与组织设计矩阵型结构它是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。设计工程设计工程组设计工程组设计工程组设计工程组制造制造组制造组制造组制造组合同管理合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购采购组采购组采购组采购组会计会计组会计组会计组会计组人力资源人力资源组人力资源组人力资源组人力资源组项目A项目B项目C项目D组织结构与组织设计动态网络型结构动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。经理小组外部研究开发机构其它外界物流中介公司销售代理商广告代理商咨询公司制造商组织文化组织文化的概念组织文化看成是组织内在长期的生产经营过程中形成的特定的文化价值观、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。Schein认为组织文化是：“一组共享的基本假设，是组织在解决自身的内部整合和外在适应问题时所发展起来的。因为运作良好，所以在遇到相关问题时，会被视为有效的解决方法；不但会被组织当成正确知觉、思考及感觉的方式，而且会传授给新加入的成员。”组织文化组织文化的内容组织文化精神文化核心价值观、组织使命、组织哲学等物质文化工作环境、组织形象标志、组织制度、组织行为等组织文化精神文化核心价值观•织核心价值观是组织存在的根本，是组织内部的必然选择，与外界无关•组织核心价值观可以有一条或者几条，但不会过多，太多的核心价值观信条反而使组织失去特色•组织的核心价值观都有自己的特色，没有统一的选择标准组织使命•组织使命、组织战略和组织目标共同决定了组织的发展方向组织哲学•组织哲学是指组织在发展过程中，经过实践之后，所提炼出来的世界观和方法论。组织核心价值观精神文化组织使命组织哲学组织文化物质文化工作环境•组织的物质文化主要体现在组织内部员工工作环境的塑造等基础设施方面，这些基础设施本身并不是组织文化的重要内容，但是它能反映出一定的组织文化特点组织形象标志•组织的形象也是通过外在的一系列组织标志体现出来的，组织形象标志是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容。组织文化组织制度•组织制度是组织文化的重要载体，制度本身并不是组织文化。组织制度中却包含组织管理、生产、营销等各个环节的规章与规范组织行为•组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内它直接反映出一个组织的成员素质、管理水平、文化优劣；对外它通过成员的行为反映出一个组织的形象。日本大河精工株式会社日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。1962年，大河的总经理松景义男通过讲课的机会认识了东芝公司的质量管理科长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司。于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河，半年后就任总经理。衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴，不屈不挠。他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。山本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作为大家的表率。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”，其目的在于从工作、工资、环境3各方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快的充分发挥自己的能力。此外它在公司内部的经营方面也进行一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大河公司今天的辉煌成就。问题：1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？2.这些价值观对组织发展有什么帮助？组织文化组织文化的作用积极作用导向作用约束作用凝聚作用调适作用辐射作用激励作用消极作用变革的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍组织文化组织文化的类型杰弗里•桑南菲尔德的标签理论学院型组织文化：学院型组织注重培养专才。俱乐部型组织文化：俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。棒球队型组织文化：棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。堡垒型组织文化：棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。组织文化学院型组织文化堡垒型组织文化棒球队型组织文化俱乐部型组织文化家族型组织文化埃菲尔铁塔型组织文化导弹型组织文化保育器型组织文化组织文化弗恩斯•特朗皮纳斯的组织文化纬度方法：家族型组织文化：•组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工保育器型组织文化：•这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。组织文化导弹型组织文化：•一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。埃菲尔铁塔型组织文化：•等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。组织文化组织文化的原则全员性原则人本原则从实际出发原则独特原则适应性原则丹尼森的组织文化模型衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创建的“丹尼森组织文化模型”。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。如图7.12所示：