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行动学习方法在研讨中的的应用行动学习工具与方法行为能力决定业绩水平业绩水平行为能力行为能力决定业绩水平2行动学习工具与方法导致行为无效三大障碍适应性障碍（不愿）技术性障碍（不会）制度性障碍（不能）3行动学习工具与方法全面重塑行为系统技术性障碍制度性障碍适应性障碍培训技术革新行动管理系统反思管理变革行动心智模式反思习惯育成行动绩效不佳的行动范式卓越绩效的行动范式4行动学习工具与方法行动学习基本定义一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。其核心是在指导人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。5行动学习工具与方法具体实际的体验观察和反思形成抽象的概念和原理在新的情景下应用新的概念和原理6库博经验学习圈行动学习工具与方法行动学习的学习本质•心智模式(MentalModel)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance)•行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变•行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变差的业绩行动学习不恰当的行为不恰当的心智模式好的业绩恰当的行为恰当的心智模式7行动学习工具与方法行动学习工具与方法一次研讨会的组织阶段3：跟进工作阶段1：准备工作热身导入催化回顾关闭阶段2：研讨过程9行动学习工具与方法业绩导向的行动学习应用领域•企业存在严重的业绩问题（如市场、成本、质量等）•企业当前状况尚可，但希望达成更高的业绩目标过程方法和工具•解决问题六步法•４D模型•头脑风暴•团队列名•六帽•挂图法10行动学习工具与方法解决问题六步法ClarifytheProblem澄清问题WorkouttheSolutions制定方案AnalyzetheReasons分析原因SettingtheGoals设定目标１２３４ProducetheWorkPlan制定行动计划５６EvaluatetheSolutions评估方案到底是什么问题？改进到什么程度？为什么会出现问题？怎么消除原因？什么才是好的方案？如何实施方案？11行动学习工具与方法澄清问题并确定目标任务•描述症状（问题的具体表现）•针对具体表现重新阐述问题•确定解决问题的目标要求•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论•尽可能穷尽所有的现象•坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）•目标必须具有挑战性典型质疑•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？•这到底是一个什么问题？•我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？•目标再提高一些会怎么样呢？工具方法•头脑风暴•团体列名•活动挂图或活动卡片12行动学习工具与方法分析原因典型质疑•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？•其它可能的原因呢？•你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法•头脑风暴•团体列名•活动挂图或活动卡片任务•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求•将显而易见的原因放在一边；•问五层为什么；•用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;•思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系13行动学习工具与方法解决方案任务•制定实现子目标的可能方案。要求•针对一个子目标要有两套以上的方案；•不同方案之间是独立的，一般有排他性典型质疑•如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？•这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？•你为什么认为只能选择这些方案？•如果反过来做，又怎么样呢？工具方法•青帽•头脑风暴14行动学习工具与方法对解决问题的过程进行反思任务•问题、原因和目标进行整体回顾和反思要求•重大的复杂问题，必须认真进行系统反思•反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”•有勇于否定的勇气，有从头再来的决心典型提问•见后面一页工具方法•六顶思考帽的红帽子15行动学习工具与方法反思的主要环节问题发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因可能遗漏了什么原因？现有的原因背后是否还有更深层的原因？原因的逻辑关系正确吗？是否考虑了所有关键的原因？目标我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）16行动学习工具与方法评估并确定解决方案任务•设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析要求•首先就评估工具达成一致；•评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；•对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。典型质疑•方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？•还有其他需要考虑的标准吗？•评分的依据是什么？•这个方案可能的风险是什么?如何规避?工具方法•收益/实施难度评估矩阵•矩阵评估法•六顶思考帽•风险分析表17行动学习工具与方法风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性18行动学习工具与方法制定行动计划任务•制定详细的可以操作的行动计划要求•行动计划要具体，可操作，可跟踪•行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)•行动以动宾格式描述•行动计划执行前要通过正式的决策程序典型质疑•实现这个方案需要完成哪些工作?•这项工作明确吗?•还有呢?工具方法•团体列名•头脑风暴•行动计划模板19行动学习工具与方法行动计划模板问题：小组成员：序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789…备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；2、进度检查通常为上级领导；20行动学习工具与方法４D模型Destiny(实现)如何授权、学习与调整？维持Design(设计)理想的状况是什么？共同构建Discovery(发现)是什么使生命生机盎然？肯定Dream(梦想)我们期待发生什么？预想结果选择乐观的主题21行动学习工具与方法22头脑风暴法要点–一发言:每人都要发言，但每次只能一人发言。–两追求:追求数量、追求创意。–三不许:不许质疑、不许批评、不许打断。–四步骤:四个关键步骤行动学习工具与方法头脑风暴法四个步骤主持人发言个人自由发言小组讨论1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1.成员自由发言2.鼓励在别人观点的基础上创造3.记录所有意见，即便是荒谬的4.使用规则维持秩序5.可以点名让不发言的人参与进来6.使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点1.解释澄清某些观点2.合并同类观点，但3.不是作概括总结4.激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点唱反调：反转某些观点小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与23行动学习工具与方法团体列名法头脑风暴中，容易出现“大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。24行动学习工具与方法1.主持人发言2.个人独立准备3.小组发言1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量2、小组成员思考并记录自己的观点3、不允许讨论4、创造一个安静的环境，主持人(催化师）一般不在这个过程中说话1、按顺序轮流发言2、一次只讲一条，别人讲过的就略过去3、没有意见就可以越过4、穷尽所有人的意见5、所有发言写在活动挂图或活动卡片上6、期间不评论其他人的意见,但可以简单澄清25团体列名法步骤（1/2）行动学习工具与方法4.小组讨论5.小组决策6.宣布结果1、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善2、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来3、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合1、所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）2、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见1、回顾研讨过程2、重申决策结果3、明确下一步行动4、感谢各位参与26团体列名法步骤（2/2）行动学习工具与方法活动挂图的书写规则•一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修。•一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。•每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。•使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征询发言人的意见。•多使用图形，这样可以激发人的右脑。•不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。•写完的大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。27行动学习工具与方法六帽法“六帽法”广泛用于小组讨论，指看问题要有不同的视角。小组要交替运用这些不同视角看待问题，分析问题，得到对问题完整认识。白帽子通常是在开始思考问题时使用，以获取真实的背景，另外也应用于思考过程的结束，检验我们得到的结果与现有的信息是否吻合。白帽子：信息与事实，中立和客观的态度•我们拥有哪些信息？•我们希望拥有哪些信息？•我们如何获得信息？行动学习工具与方法红帽子：直觉与预感，常受背景情感影响•我不喜欢这个计划。•我感觉这种做法行不通。•我不喜欢你们处理这件事情的方式。•我的直觉告诉我,价格很快就会跌下来。•你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了单位。•我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒。对面临的问题的主观感受，不做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。可用于释放压力或想听到他人直截了当表达感受时。六帽法行动学习工具与方法黑帽子。谨慎与批判，考虑问题的负面因素•它会起作用吗？•它的缺点是什么？•它为什么不能这样做？•这样做会存在什么危险？•这种办法行得通吗？•如果采取这个行动，会发生什么？我们可以承受后果吗？•分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。它可以阻止我们去做那些不合法的、危险的、无利可图的、对组织有危害的事情。六帽法行动学习工具与方法黄眼镜：积极与正向，寻找闪光点，代表阳光和乐观•为什么可以做这件事情？•优点是什么？•这样做会带来哪些积极正面的影响？用于评价一个意见的价值和优点，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。它比红眼镜的直观感受更进一步的是它会在经验、可靠的信息、逻辑推断和判断的基础上对自己积极的评价给予说明，给人以希望和信心。黄眼镜最重要的意义在于它始终都采用了一种建设性的思考，它永远都是面向未来，为人们描绘一幅图画，鼓励大家积极创造。六帽法行动学习工具与方法绿眼镜：生机与创造，喜欢新想法，新视角，新做法•为克服面临的问题我们有什么创意和建议？•我们还有其他方法做这件事情吗?用于寻找问题对策，提出解决方案时。六帽法行动学习工具与方法蓝眼镜：冷静，过程的控制与组织•我们的议程是怎样的？•我们下一步该采用哪顶眼镜？哪种思维？•我们怎么总结现有结论？在讨论过程中，蓝色眼镜负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。它会提醒大家集中注意力到某一具体问题上，它会使我们反思我们的讨论是否是在正确的轨道上进行。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。六帽法行动学习工具与方法B、如何促进团队工作•解决问题的五个基本步骤收集信息与数据明确问题与目标1分析产生原因确定主要原因2针对原因讨论解决问题方案3评估方案确定方案4制定行动计划付诸实施5对应行动学习实施