41采购与供应链管理

采购与供应链管理一个实践者的角度（第2版）采购与供应链管理供应链管理要有全局观供应链管理全局观供应链管理是从采购管理、运营管理和物流管理这三者的基础上发展起来的。供应链管理是对产品流、资金流和信息流这三条流的集成管理。复杂度的概念——产品、组织和流程的复杂度是供应链成本的驱动器。成熟的行业谁能控制复杂度，谁就更有可能生存下来。供应链设计就是理顺供应链伙伴/职能之间的关系、改善产品/信息、资金流和降低复杂度。下面会主要着眼供应链的推拉结合、一级供应商的选取和下级供应商的管理。还会重点阐述牛鞭效应和供应链库存控制两个困扰业界多年的话题。库存管理为供应链管理提供了独特的视角——供应链的种种问题，最后都或多或少地以库存的方式反映出来。供应链降本三台阶是应对成本挑战的根本措施，它超越常见的谈判降价（台阶一），导入精益生产以降低生产成本、借助电子商务以降低交易成本（台阶二），并上升到价值工程、价值分析以降低设计决定的成本（台阶三）。跨越供应链降本三台阶需要跨职能的协作。供应链的根本思路也是部门壁垒，从局部优化上升到全局优化。供应链管理全局观供应链管理供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理思想，试图摆脱单个公司、单个职能层的局部优化，实现供应链领域的全局优化。在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。它们由计划职能驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域，计划是供应链的引擎。供应链管理采购与供应管理作为管理外来资源的采购部门，其主要任务是围绕订单处理日常交易。常言道，卖得好不如买得好：采购每节省一块钱，利润就增加一块钱；销售增加一块钱的销售，利润增加一毛左右。随着企业对供应商的依赖越来越高，采购的重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，过渡到供应管理。采购要对内管理需求（新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应。物流管理：从A点到B点是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及仓储。物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。运营管理：千遍万遍不走样运营管理是供应链管理的三个组成之一，当然也可以说供应链是运营管理的延伸。美国运营管理经典教科书定义：“运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和服务”。运营管理都是些琐碎繁杂的事，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。背后没有成套的系统、流程、培训、监控是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。供应链管理供应链是产品类、信息流和资金流的集成产品是从供应商的供应商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。产品流是产品的物理流动，设计采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如：对零售巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。供应链管理信息流与产品流和资金流结伴而行，可以说是供应链的神经系统，支配产品流和资金流的运作。例如在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题，如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错等。资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活一个供应链的关键。资金流是企业和供应链的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。这就是供应链管理。如果要解决供应链的系统问题，也得从这三条流系统出发。复杂度是应链管理的大敌复杂度是供应链管理的大敌。一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。复杂度是一个累计的过程，它来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策。每个部门、每个人都在以不同的方式增加复杂度：营销人员接下非标准的业务、设计人员开发出非标件、生产线人员开发独特的生产工艺、财务人员制定各种各样的财务制度、采购人员导入一个又一个的供应商，这些都增加了公司和供应链的复杂度。复杂度难以控制的原因：1.复杂度是由行家增加的（他们是行家、权威，别人很难来挑战其决策）。2.复杂度是出于善意、为了满足合理的诉求增加的。3.复杂度难以度量。例：一个杯子、一个型号、一个销售点，其成本为1元。现在要生产4种杯子、6种颜色、20个销售点，单位成本应该是多少？传统的成本核算与公司会计没法反应这点，复杂度没法在公司报表中显示出来。西方管理学中有一句话，说没法度量的没法管理，这是复杂度没法得到控制的根本原因。必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。这就是供应链管理。如果要解决供应链的系统问题，也得从这三条流系统出发。复杂度是应链管理的大敌复杂度的控制复杂度控制就如减肥，决心比技巧更重要。减肥的根本方法是少吃。复杂度也是：你不要制造那么多的复杂度就行了。1.独特需求如何处理。营销人员要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要与想要如何区分？试金石就是个钱字：客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是想要而可有可无的，是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。公司内部要让设计、营销、客户尽早知道非标设计的成本。内外客户越早理解成本，就越可能做出更好的决策。2.谈创新创新与标准化并不排斥，就如优秀的面点师傅，面点可以做上百种，但基本原料就是面粉。举例：到一个公司去，采购抱怨设计创新过度，设计回复，客户要求的。采购指着货架上一堆小螺丝说，那个客户要求20多种螺丝钉？设计哑然。种类多，采购量分散，供应商都不愿做VMI(vendormanagedinventory，供应商库存管理).对比thinkpad笔记本据说只有一种螺丝钉，iphone和ipad也类似，而且不同产品共用螺丝钉。复杂度是应链管理的大敌螺丝钉是小，反应的是大问题，即无谓的创新，或者说没有约束的创新，就如没有绝对的自由：真正的自由都是戴着某种镣铐跳舞。3.供应链运营独特的需求和无约束的创新主要来自前端，作为后端的供应链运营也是制造复杂度的高手，主要表现在纳入过多的供应商。供应商泛滥，采购分散，规模效应下降，采购成本高。供应商太少，竞争不充分，价格谈判，供应商绩效管理困难。是个两难，需要权衡。供应商泛滥反映的是公司在供应商、供应链管理上的能力不足。没能力管理，只能依赖市场机制，导入更多的供应商。对于复杂度来说，供应链部门经常以受害者的身份出现，比如需求的多样化，太多的非标件；同时供应链也是施害者，比如导入太多供应商。既然大家都是问题的一部分，那么大家都应该是解决方案的一部分。复杂度是应链管理的大敌总结3点：1.复杂度是供应链管理的大敌，是供应链成本的驱动器。要提高供应链的绩效、降低成本，需要从降低复杂度出发。2.部门、职能不同，对复杂度的认识也不同。要针对不同的部门。不同职能的切身利益，制定不同的策略，让员工理解复杂度的危害。也只有理解了，才能有决心来控制——复杂度的控制技巧重要，决心更重要。3.每个职能、每个人都在增加复杂度。每个职能、每个人都即使受害者，也是施害者。大家要冲着共同的目标去，每个人都做出自己的贡献，复杂度才能降低，供应链才能出成绩。供应链设计产品、信息和资金流的优化产品流设计产品流从供应商的供应商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和存储。在宏观层次，它涉及厂房、仓库、配送中心、门店等的设置；在微观层次它涉及供应链的推拉结合等（按照预测生产为推，按照订单生产为拉）。信息流和资金流的设计信息流是供应链设计的重要一环。信息流是供应链的神经，它支配产品流和资金流。资金流的神经往往伴随着产品流和信息流。我们常常讲的付款条件其实就是资金流设计的一部分。供应链设计中的一级供应商选择理顺供应链伙伴之间的关系，从而提高供应链的绩效。供应链管理有个基本定律，就是对于一件事，哪个供应链伙伴处于最合适的地位来做，就应该做，以期综合成本最低。比如：选定合适的一级供应商，让它们承担二三级供应商的管理责任。一级供应商的选择是供应链设计的重要考量。关键的二级、三级甚至四级供应商也是。对于这些关键下级供应商的选择权和管理权，很大程度上决定了对供应链的控制权，也在很大程度上决定了供应链绩效。大多数公司，供应链管理往往止步于一级供应商，即跟公司有直接交易的供应商。而下级供应商采购方认为应该归一级供应商管理，而一级供应商因为缺乏技术和管理能力，往往没法行之有效的管理下级供应商。下级供应商之所以存在是因为其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果。在下级供应商管理上很多公司没有意识到自己的责任。下级供应商由一级供应商管理这在技术含量低的情况下没有问题，但放在技术难度大的情况下，一级供应商没能力管理，采购方最终是要吃苦头的。供应链设计供应链的末端供应链的末端，就像快递行业的最后一公里。往往是管理最不完善，设施最落后、人员培训最差，有的规模也很小。供应链的能力是由其最薄弱的环节决定的。如何对付供应链的最末端问题呢？1.对于重要的下级供应商要有选择、有针对性地直接管理。2.要建立供应商管理系统，确保供应商寻源和供应商绩效管理。3.找到合适的供应商后，要督促、帮助他们系统地管理下级供应商。供应链设计控制牛鞭效应，控制供应链的波动在供应链上，需求的微小变化会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫做牛鞭效应。举例：假设全球消费者对计算机需求的预测增长2%，转化到联想（制造商）就可能是5%，传递到英特尔（一级供应商）可能是10%，而到了英特尔的设备商则可能是20%。牛鞭效应导致对市场的变化的过激反应。供应链设计从上图可以看出，越是处于供应链后端，企业的响应速度越慢响应幅度也最大。结果是市场需求增加时，供应商往往产能不足，无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商往往会过量生产，造成库存积压。牛鞭效应四大成因1.多重需求预测。处于不同供应链位置的企业预测需求时都会包括一定的安全库存。2.批量生产、订购。为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定的库存为代价。3.价格浮动和促销。厂家为了促销往往推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进进而导致部分积压。4.理性预期。如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递了虚假需求。介绍3中应对措施1.跨行。不同的行业往往周期不同，一个行业低迷，另一个行业可能上升。2.外包。原来内部做的转到外部，内部协调变成外部协调。相应要提高供应链管理能力。外包的另一个好长是轻资产经营，对资产回报率有好处。外包队供应商的好处：它们是专业经营，规模效益大，资产利用率高。3.信息共享。牛鞭效应的主要原因是信息不对称，即采购方知道的供应商不知道，供应商知道的采购方不知道。信息共享来解决如：协同计划、预测和补货（CPFR）供应链设计专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”从库存的角度来着眼供应链管理，这里的主要逻辑是：造成库存的原因，往往也造成成本的上升、速度的下降；如果系统降低库存，成本也可以降低，速度就会做上去。供应链设计专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供