绩效评价

绩效评价第一节绩效评价的理论框架一是公司外部出资者对公司及其高层管理者的绩效管理；二是公司内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。相应地，绩效评价也包含两个层次：一是对于组织绩效的评价；二是对于员工绩效的评价。绩效管理系统存在两个最基本的层次：一、绩效评价的系统要素●确立评价的目的，选择评价对象；●建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；●收集相关信息；●形成价值判断。任何评价活动都包括以下四个环节：1．评价目标还可以用于进行选择、预测，并发挥导向作用。而绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。不论是组织绩效评价还是员工绩效评价，都是基于这个共同的目标。另外，针对具体的评价目的——例如：判断、选择、预测等，我们在选择评价主体、评价指标和评价方法时又会有不同的考虑。评价除了为了作出基本的价值判断之外，2．评价对象绩效；二是员工绩效。而组织绩效评价又可以划分为对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。不同的评价对象取决于不同的评价目的，评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同。对于员工或高层管理者的绩效评价关系到奖惩、升降的人事管理上的决策问题，而对于企业绩效的评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决策问题。另外，对于员工的绩效评价也会由于员工在组织中的地位不同而影响评价系统中的其他要素。绩效评价一般包括两个对象：一是组织3．评价主体评价活动的人。组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，而在进行员工的绩效评价时，评价主体的选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。所谓评价主体指的是那些直接从事4．评价指标评价。不论组织绩效评价还是员工绩效评价，绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即所谓的“关键成功要素”。常见的关键成功要素可能包括生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，这些要素进一步又可以体现为财务指标或非财务指标。我们为了更好地学会如何选择员工绩效评价指标，就必须从如何选择组织绩效评价指标谈起。对于员工的绩效评价指标又可以根据不同的评价内容分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标和工作能力评价指标三个大类。在进行指标的选择时除了考虑如何与组织绩效评价系统相衔接之外，还要考虑到不同的评价内容和评价目的。绩效评价指标决定了对评价对象的哪些方面进行5．评价标准优劣的标准。选择什么样的标准往往取决于评价的目的。评价标准可以被分为绝对评价标准和相对评价标准两类。绝对评价标准指的是评价标准是客观存在的标准，而相对评价标准指的是通过对比和排序进行评价的标准。另外，绝对评价标准一般又可分为外部导向的评价标准和内部导向的评价标准两类。这是根据客观的评价标准是如何产生的来进行分类的。其中外部导向的评价标准指的是以存在于组织外部的主体的绩效为评价标准；而内部导向的评价标准则指的是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的。绩效评价标准指的是用于判断评价对象绩效6．评价方法标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。评价方法一般表现为各种评价日程表和评价表格。常见的评价方法一般包括量表法、排序法等。评价方法实际上是在评价指标、评价二、组织绩效评价系统的构成及设计要求是一个包括组织绩效评价和各级员工绩效评价在内的具有层级结构的评价体系，无论是哪个层次上的绩效评价，都应该围绕着实现企业的战略目标来设计。设计组织绩效评价系统一般包括以下步骤：●确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。●确定组织绩效的评价标准和评价指标。●根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。●根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。(一)组织绩效评价系统的构成组织的绩效评价实际上(二)组织绩效评价系统的设计要求计划时的分解，评价指标的很好完成能够保证战略目标的实现。组织的各个层级(部门、团队乃至员工)积极争取达到绩效评价指标要求的过程就是实现企业总目标的过程。(2)反映组织的特征。任何评价系统都是要通过行为引导的作用达到一定的目的。在组织绩效评价系统中，这种引导必然要反映组织特征的要求。在这里，我们所谓的组织特征指的是企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。这些特征约束着企业的经营行为，而这种约束也应该体现在评价系统中，从而正确地引导员工和组织的行为以实现既定的目标。因此，各个组织的绩效评价系统在遵循相同的原则的基础上总是存在着这样那样的差异，这在一定程度上取决于不同组织的不同特征。(1)战略一致性(目标一致性)。评价指标是战略目标实施(二)组织绩效评价系统的设计要求(3)客观性。绩效评价时应尽可能地采用可验证的资料作为评价的依据，从而确保绩效评价的客观公正性。事实上，总有一些指标难以获得客观的资料作为依据，例如，研发能力等衡量员工潜在工作能力的指标就难以用绝对客观的资料为证。(4)准确性。为了确认实际的绩效是否符合原先的预期，关于绩效的信息就必须是准确的。评价结果准确的前提就是评价系统对于评价什么和如何进行评价必须界定的十分清楚。这一点是十分显然但却非常难以达到的。(5)可接受性。任何管理控制系统只有让人们开始去使用它时才会发生作用。如果不能为组织的成员所接收，那么这个系统将会提供不难确、不及时的信息，从而失去应有的作用。绩效评价系统应该尽可能地得到使用者的认同。因此，设计绩效评价系统的工作往往需要经历设计、试运行、调整、再次试运行的过程。(二)组织绩效评价系统的设计要求控制的因素，而不会过多地受其他被评价单位(者)的影响。我们之所以强调“不会过多地”，就是因为这种可控性并不是绝对的。组织中的每个人(团队、部门)之间都可能存在着相互配合、相互协作的关系。但是用于评价某个特定对象的指标应该尽可能地具有可控性，使评价结果能够充分体现被评价对象的实际绩效表现。(7)及时性。信息只有被及时地获得才能更好地发挥效用，滞后的信息可能导致不适当的反应，甚至误导人们的行为。因此，整个评价系统所包含的时限信息是系统有效运行的重要因素。(6)可控性。绩效评价指标应是被评价单位(者)能够(二)组织绩效评价系统的设计要求战略调整、外部环境的变化等因素非常敏感，并能及时作出反应，进行相应的调整。评价系统本身就应该包含一套及时应变的机制。当组织中发生任何变化或有人对评价系统提出质疑时，人们就应该针对情况进行具体分析，及时采取调整措施。(8)应变性。良好的绩效评价系统应该对组织的设计组织绩效评价系统应注意处理好以下关系已经指出，绩效评价指标应是被评价单位(者)能够控制的因素，而不受其他被评价单位(者)的影响。在这里，我们提出处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。对于企业经营者而言，所谓不可控制的因素一般包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况。但是，这里所谓的不可控制又是相对的。因为对于风险的防范能力实际上也是经营者工作业绩的体现之一。因此，对于可控制或不可控制因素的划分应视情况而定，但并不意味着可以忽视这种划分在评价系统设计中的意义。对于相对不可控制的因素，我们也往往会在评价系统中通过权重等方面的调整，使评价对象承担与其控制能力相当的责任。(1)可控制与不可控制。前面我们在谈到可控性时设计组织绩效评价系统应注意处理好以下关系表示的评价指标和评价尺度。常见的量化评价指标一般都可以用各种货币额、数量、百分比等形式体现。但是，并不是所有的评价指标都可以被量化。例如，用于评价组织绩效的研发水平，用于评价员工绩效的学习能力等指标就是一些难以量化的指标。虽然可能也会存在将此类难以量化的指标进行量化的方法，但是量化过程本身可能需要较大的投入，而且可能会由于量化过程而使原始的数据有所损耗，从而影响评价的准确性。因此，我们并不主张绝对的量化。在一个评价指标体系中，应该很好地处理量化与非量化的关系。(2)量化与非量化。所谓量化就是使用能够用数量设计组织绩效评价系统应注意处理好以下关系绩效评价发展历史的内容中，我们将会谈到财务性指标在评价指标发展史中的地位。传统的组织绩效评价往往注重可以货币单位计量的财务性指标。在评价这些指标时，人们可以直接应用会计报表上的数据，从而将企业业绩同企业追求财务利润的宗旨相联系。但是，随着企业经营环境的变化，人们越发重视各种非财务性指标。处理好财务性指标与非财务性指标的关系也是进行企业绩效评价系统设计中的一个重要问题。(3)财务性指标与非财务性指标。在后面介绍组织设计组织绩效评价系统应注意处理好以下关系不同的评价目的，我们需要评价不同的指标。在一些特定的情况下，评价指标可以是单一性的。但是，一个完整的评价系统往往是为了实现不同的目的而设计的。系统本身必然是包括一个指标体系。在这个指标体系中，存在一些可以将评价结果用于特定用途的单一指标。但在通常的情况下，对于大部分的评价对象和评价目的而言，我们都需要通过对多重指标的综合评价实现评价的目的，这是由事物的复杂性本质决定的。(4)单一性与多重性。对于不同的评价对象，对于第二节组织绩效评价