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23JT组织结构变革研究集团管控模式的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构变革成为集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素。因此我们有必要首先阐述一下和组织结构变革相关的内容。组织变革总体解决模型1．对国有企业组织结构变迁的研究和认识仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现如图2-1所示。图2-1国有企业组织体系存在的问题（1）和现代企业组织的运行模式不符组织效率低下和现代企业组织的运行模式不符组织不能成为战略的有效载体公司法人治理结构不健全部门设置分散，职能交叉人力资源配置不合理集团总部、子公司职责分工不清事务性工作多，机关服务职能不健全集团管控24现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。（2）组织不能成为战略的有效载体战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而我国的国有企业的组织结构设置基本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。（3）公司法人治理结构不健全我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。（4）部门设置分散，职能交叉部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这是我国国有企业的一个通病，不用多讲。（5）人力资源配置不合理和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也较为薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清在宏观层面上，我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动，而管理职能缺失。（7）事务性工作多，机关服务职能不健全人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全。2．组织与机制变革总体解决模型基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。长期以来存在着这样一种流行的观点：大型多元化集团的模式会降低整体股东价值。实践中，对多元化集团的一些研究也表明，由于缺乏清晰的集团组织模式与功能定位，很多集团总部的存在降低了其应有的巨大价值。集团管控26图2-2组织和机制变革总模型（资料来源：仁达方略数据库）其实这是一种误解，因为集团（及总部）完全可以通过支持下属各业务单元来增加价值。为了增加整体价值，集团应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加，并有较大的提高。因此，国内外很多知名的集团企业正对集团整体进行有目的的组织模式设计，来保证实施明确的整体战略，从而创造极其明显的股东价值。根据仁达方略组织与机制变革总体解决模型，大型企业成功的关键因素主要取决于以下3个。如表2-1所示。表2-1大型企业成功的关键因素因素含义成功的战略战略为企业指明了前进的方向和有效的实施策略有效的营运营运是实现战略具体行动高效的组织高效的组织是战略和营运的有效保证在以上3个关键的因素中，高效的组织起着最为重要的作用。据统计3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施。如图2-3所示。企业文化结构责任流程权限人力资源管理战略图2-3大型企业成功的关键因素（资料来源：仁达方略数据库）因此，大型集团企业必须通过有目的的组织模式设计来保证实施明确的发展战略，从而创造显著的管理价值和卓越业绩。在这里需要指出的是，高效的组织的实现，除了要有有效的结构、流程和权责体系等，还要有优秀企业文化的保障。这也是在集团管控和组织变革过程中不可忽视的一个问题，许多企业的组织效率低下的原因就是由于变革不能与企业文化相匹配。我们认为，大型企业集团必须建立企业文化生态。只有形成完整的企业文化生态，大型企业集团才能建立起完善的管控体系。企业文化作为一种现代化的管理手段越来越受到重视。尤其对一些大型的企业集团，企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，这就需要通过企业文化建设来加强管理的有效性。然而，在集团范围内的企业文化建设实践上，现在出现了一种误区，即总公司想在集团范围内建设一种大一统的企业文化；但是，集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，如果采取过于统一的企业文化理念，就容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。福特汽车公司是一个典型的例子。亨利·福特是一位才华横溢的发明家，但是在开创汽车业辉煌历史的背后，亨利·福特却有一个固执的个性，使他总是为权力而殚精竭虑，并拒绝承认他人的权威，也不接受别人的看法。随着公司的发展，在福特汽车公司的非正式文化中，亨利·福特的权威模式被制度化了。渐渐地，独立的经理们都走了，而在他身边全都是些阿谀奉承的人。这种内部文化极其不利于公司在面对外部压力时进行顺利的调整。尽管20世纪20年代中期，大型集团企业关键成功因素成功的战略有效的营运高效的组织3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施其他组织结构与战略要求不匹配缺乏组织变革的能力缺乏清晰的战略8%40%35%17%集团管控28迅速减少的市场份额已经敲响了警钟，福特汽车公司最终还是未能预见到汽车市场的一次重大转变。他仍死死地抱住T型车不放，即使消费者的需求已经转向了追求款式上的变化、封闭的车身设计和型号的级别化。而通用汽车却做到了这一切。福特汽车公司的简短历史说明了过于统一、僵化的公司文化给公司发展造成的不良后果。其实，在大型多元化集团内部建立高度统一的文化在理论上也是不现实的，各子公司或分公司往往会涉及不同的产业、不同的地域。如新希望集团主要从事饲料、乳业及其他食品业、金融与投资业、房地产开发、基础化工、现代商贸与物流等业务。其核心价值观：首先是顺潮流而动的发展观；第二是以实业报国的经营观；第三是讲义利兼顾的形象观；第四是树成本意识的管理观；第五是创百年老店的企业观。但是，扩展到不同的子公司里，由于产业类型的差别、地域的差别和领导者价值观倾向的不同，在一套核心价值观之下，各个公司的使命和愿景可以是不同的，基本价值观与附属价值观可以是不同的，不同区域的子公司的具体经营理念也可以是不同的。比如人才理念，上海分公司的人才理念与东北分公司或西北分公司的人才理念是不同的，因为各地区在社会文化、社会环境以及人才结构和人才供求状况等方面存在诸多差异。这就需要多元化集团企业构建企业文化生态，在融合中又不失个性，形成一种有利于集团整体发展的企业文化。3．组织结构变革的影响组织结构设计不仅仅是结构本身，作为大型集团企业组织模型的一个承前启后的核心环节，其调整和变革将直接影响其他领域，具体的影响如图2-4所示。功能定位岗位设计领导手段业绩评估整合机制功能定位功能的界定与合理划分功能界定不同层面中合理的划分培育和建立方式领导手段领导的方法和工具总的方针政策合理授权关键领导岗位的任命资源的分配权限的确定整合机制使企业整体协调运作内部沟通程序支持资源/技能共享跨部门工作团队岗位设计定义各层级的职责，工作任务和汇报关系岗位使命和目标承担的责任技能要求组织内外的工作关系业绩评估特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估部门评估业绩考核奖励/激励图2-4组织结构变革的影响（1）功能定位组织变革对集团功能定位的影响主要涉及集团总部及下属分支机构功能的界定与合理划分。集团的功能定位一般考虑以下几个方面。如表2-2所示。表2-2集团功能定位考虑的因素因素含义功能界定对集团各组成部分的功能进行界定层次划分划分集团组织模式的管理层次培育方式培育集团各层次的目标功能（2）岗位设计岗位设计主要是指对各层级的职责、工作任务和汇报关系的定义。组织变革必然会带来岗位设计的变化。岗位设计一般包括以下几个方面的内容如表2-3所示。表2-3岗位设计考虑的因素因素含义岗位使命确定各岗位的工作使命和目标集团管控30岗位职责确定各岗位的具体职责技能要求确定各岗位对工作人员的技能要求内外关系确定各岗位和内部、外部的各种关系（3）领导手段不同的组织结构对领导水平的要求是不同的，例如，财务控制型的管理模式只关心下属公司的财务状况，对集团的总体领导能力要求较低；而运营控制型的管理模式对集团下属机构的方方面面都要进行管理，因此对集团的领导能力要求就相对较高。因此，组织变革必然要求管理手段也随之变化。领导手段一般有以下几种，如表2-4所示。表2-4常用的领导手段手段含义确定方针实现对组织的宏观领导合理授权利用合适的人选达到绩效目标岗位任命通过关键岗位任命达到对相关部门的领导意图资源分配规定业务发展的侧重点权限界定实现对下属部门的直接领导（4）工作表现评估工作表现评估主要是指对特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估。组织发生变革后，工作表现评估的方式可能也要相应地改变。工作表的评估方式一般有以下几种。如表2-5所示。表2-5工作表现评估方式方式含义过程评估对相关人员的工作过程进行监督和评价部门评估对整个部门的表现进行整体评估业绩考核对员工的工作业绩进行定期考核奖励/激励对员工的工作表现进行相应的奖励或激励（5）整合机制整合机制是指使企业整体协调运作。组织变革要想顺利地进行，必须要有强大的整合机制作支持。否则，组织变革很难取得成功。大多数组织变革的失败原因就是缺乏有效的整合机制。整合机制一般包括以下几方面的内容。如表2-6所示。表2-6整合机制涉及的因素分析因素含义内部沟通程序内部沟通程序有利于公司内部部门之间员工之间的交流和协调支持资源/技能共享充分利用公司所拥有的资源和技能跨部门工作团队实现部门之间的协调一致，充分发挥团队优势人力资源管理系统支持为公司的整合机制提供人力资源保证集团管控32组织结构变革的实施1．消除组织变革的阻力（1）变革阻力的主要表现形式由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们。变革阻力的主要表现形式如图2-5所示。图2-5组织变革实施的阻力研究表明，组织成员抵制变革。这也是组织变革实施困难的一个重要原因，有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的反抗或者一致地反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们表现为不愿意承担责任，对改革小组施加压力，等等。（2）克服阻力的成功因素在进行组织变革的过程中，我们必须识别和消除这些阻力。在识别和消除这些阻力的过程强烈的反抗缺乏参与/变化永久性的合同过分拘泥于细支末节对改革小组的压力过重不愿意正视主要矛盾不愿意承担责任“立体声式”的回答变革阻力的主要表现形式中，有以下4个成功的要素可以利用。如图2-6所示。图2-6克服阻力的成功因素在进行组织变革的过程中有号召力的领导和优秀的改革小组是至关重要的，他们将直接关系到变革的成败。另外，必要的资源和成功的典范也是变革成功的重要因素，如果缺少资源，变革势必受阻，而树立起成功的典范有利于引导其他成员或部门接收和响应变革。关于有号召力的领导和优秀的改革小组的因素我们在下文中还将进一步论述。在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力的成功要素集团管控342．组织变革实施的3个阶段一般来说，组织变革可分为解冻、变革、巩固3个阶段。在这3个阶段的实施过程中，组织和人员都会有相应的变化，具体如图2-7所示。图2-7组织变革实施的3个阶段在这3个阶段中，组织变化可能会成功，也可能会失败，关键是变革阶段能否成功。（1）解冻阶段在解冻阶段，组织决定实施变革，这时势必会遇到我们前面所说的各种阻力，组织成员可能没有认同感、没有方向、缺乏信任。这些现象在解冻阶段出现都是正常的，没有阻力的变革是不