组织学习目标

学习目标组织职能概述职位设计部门化与组织结构设计职权配置人员配备组织结构的整合组织的变革与发展组织职能概述组织的含义组织工作的步骤组织设计的原则组织设计的影响因素组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,从而具有相对稳定的内部结构和功能，并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标，对组织的资源以一定的秩序和相互关系进行有效的配置的一种管理过程.组织职能组织职能是管理的第二项职能。为了实现目标和计划，无论是工商企业还是其他非营利性的机构或者公共机关，都要把所拥有的人、财、物资源有效地配置起来，将总体的任务分配给组织的每一个部门乃至每一个成员，建立起它们之间既有分工又有合作的关系。这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种能产生有效的分工合作关系的结构。简言之，管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过程。组织工作的步骤职位设计部门划分组织结构设计职权配置人员配备协调和整合变革与发展组织工作的步骤职位设计明确目标、计划和任务配备人员授予职权协调整合部门划分与结构设计组织设计原则统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作权责对等原则强调权责对等，因为职权和职责是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。组织设计原则合理管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系影响管理幅度的因素：p390工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境等。组织设计原则12735461110244256166440965126484096跨度为4跨度为8组织层次组织设计原则分工协作原则各部门之间既有分工又有协作。因事设职与因人设职相结合的原则精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模技术组织生命周期职位设计组织可以看作是由各种各样的职位、职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。职位工作内容的确定，应该既考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足，以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度和深度。从历史上看，职位设计经历了如下一些变迁和发展：在20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、狭窄、易做。专业化分工的好处前面已经介绍过。但职位设计的过于狭窄不可避免地会带来负面的影响。因此，后期的研究则转向了如何克服由于过度专业化和分工而产生的各种弊端上。按照专业化分工原则设计职位这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。职位扩大化主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。另一种相似的做法是，让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为“职位轮换”。职位扩大化职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，是其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位丰富化上述几种方法均是依据个人来进行职位设计的。当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（workteam）。工作团队是由一些为了实现一定目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。现在，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。工作团队部门划分与组织结构设计部门划分的基本方法典型的组织结构类型部门划分职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化技术或设备部门化时间部门化职能部门化优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视;遵循了专业化原则,有利于提高人员使用效率,简化培训工作;利于高层严格控制.缺点：部门间协调较困难,忽视组织整体利益;各部门的绩效和责任难以评价;不利于培养综合管理人才.总经理人事部财务部销售部生产部研发部产品部门化优点：有利于采用专门设备,充分发挥人员技能,也有利于产品和服务的改进与发展;有利于明确利润责任和贡献;有利于锻炼独当一面的管理者.缺点：要求部门主管有全面的管理能力;各产品部门独立性较强而整体性则较弱;由于各产品分部也需要保持职能部门或只能人员而使部门重叠,管理费用增加.总裁副总裁手机副总裁电脑副总裁电视机地区部门化优点：有利于鼓励地方参与决策;有利于管理者注意当地市场的需要和问题,生产当地化有利于降低运输费用并缩短交货时间;有利于培养能力全面的管理者.缺点：机构重叠使费用增加;总部对地方的控制难度加大;要求管理者具有全面的管理能力.销售副总裁东部区南部区西部区顾客部门化优点：有利于重视顾客的需要,增加顾客的满意程度;有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍.缺点：按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难;管理者必须熟悉特定顾客的情况;有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分.总裁政府机构部批发部零售部组织结构设计组织结构的含义组织结构设计的内容典型组织结构类型组织结构含义组织结构（OrganizationStructure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。组织结构设计的内容部门划分——横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。组织结构的类型直线制职能制直线----职能制事业部制矩阵制网络结构直线制组织结构形式直线制图示：厂长车间车间班组班组班组班组直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责，正规化程度低优点：统一指挥、垂直领导、沟通迅速、维持成本低、责任明确、简单灵活缺点：对最高领导要求高，过分依赖个人有风险，对成长后的组织不适用适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制组织结构形式职能制图示：厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组职能制组织结构特点：设立职能机构，实行专业分工管理，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层；减轻了直线领导的工作负担，使他们有可能集中精力完成自己的职责。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难；横向联系差；忽视整体利益，对环境的发展变化适应性差；不利于培养高层管理人员。适用范围：中小型组织直线--职能制组织结构形式直线-职能制图示：厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：既保留了职能层，又克服了职能制多头领导的缺陷，保证了集中统一指挥缺点：职能层与管理层协调有难度；职能层之间横向联系差，忽视整体利益。适用范围：中型组织事业部制组织结构形式事业部制图示：总经理研发部财务处人事处汽车用电池事业部电池事业部微型电池事业部设备处销售服务部微型电池厂财务科微型电池研究室销售科电瓶厂财务科电木厂销售科手电筒厂干电池厂工业用电池厂生产计划科事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：人员要求高，机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向，忽视企业整体利益。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团矩阵制组织结构形式矩阵制图示：总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门F2F3F4矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：多头领导、双重结构易产生责任不清、成员由临时观念等适用范围：环境变化剧烈、工作内容变动频繁、需要集中各方面专业人员完成的工作项目网络结构网络结构图示：经理小组独立的研究开发咨询公司广告代理韩国的工厂代理销售商职权配置◆如果把组织看做是具有特定功能的一架机器的话，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织机构就是这台机器的构造。仅仅把各种零部件组合在一起尚不足以使机器运转起来，还必须供之以动力，组织也是如此。解决这个问题就是要将职权在组织中进行合理而有效地配置。◆职权的类型:直线职权参谋职权职能职权直线职权与参谋职权授权（Delegation）就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。授权者被授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权授权明确任务及结果授权责任和义务的承诺授权的过程要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制有效授权的态度保证集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念影响集权与分权的因素决策的代价管理哲学决策的一致性要求管理人员素质规模问题控制技术组织形成的历史组织动态特性集权与分权的关系人员配备组织结构是一种职位结构，职位是要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据的。组织的任务能否完成，目标能否实现，在很大程度上就取决于占据这些职位的人员能否满足相应的职位要求。“得人者昌，失人者亡”，人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。下章专门介绍。组织结构的整合进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，通过对各部分、各层次和各要素的协调和整合，使组织成为一个精干高效的的“有机”整体。建立高效的信息沟通网络和职权体系组织结构运行中要处理的关键关系：直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系▲主导——从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。▲直线与参谋的矛盾▲正确发挥参谋职权的作用直线职权与参谋职权的关系◆集权与分权的相对性◆决定集权与分权程度的因素◆分权与授权集权与分权的关系●个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责.●集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责.●个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制.●委员会的运用个人领导与集体领导的关系◆非正式组织形成的原因◆非正式组织的特征◆正确处理正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系组织变革与发展组织变革组织变革的动因组织变革的原则组织变革的内容组织发展组织形式发展的趋势创新的组织结构形式组织变革◆变革动因：外部环境因素、组织内部因素◆变革原则：适度原则、权变原则、系统原则、价值原则◆变革内容：以组织结构为重点以任务技术为重点以人为重点组织发展（1）组织形式发展的趋势化大为小，分而治之；化刚为柔，增加弹性；化繁为简，减少层次；化零为整，协调合作；化实为虚，集中优势组织发展（2）创新的组织结构形式：◆团队式组织结构◆虚拟组织形式◆网络组织◆学习型组织思考与讨论题组织的含义组织工作的任务组织结构设计的原则组织结构的类型及应用管理层次与管理宽度集权与分权的应用组织运行应研究的问题组织变革与发展