阿里、腾讯如何进行研发管理和绩效考核？

阿里、腾讯如何进行研发管理和绩效考核？阿里、腾讯如何进行研发管理和绩效考核？如何进行有效的管理又不流于形式.zm-item-answer}'丁吉昌，豌豆荚创始团队成员正好最近做了一个豌豆荚研发管理的分享，稍微整理了一份分享到这里，一起交流学习。首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。在时间周期上来说，我们归纳为5个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。一、高效研发的5个关键步骤第一步：立项——定方向在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者ProjectBrief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：1.愿景：一句话表达清楚要做什么；2.分析市场机会和趋势，决定当前策略；3.确定目标用户的特征和核心需求；4.现存的解决方案和各自的优劣势；5.该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；6.需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；7.人力需求；8.项目的紧急程度，是否需要快速推进；9.发布策略；10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。第二步，OKR体系——定目标对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从Google引进的OKR体系（Objectives&KeyResults，目标与关键成果），这跟传统的KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效考核）稍微有些区别：1.OKR首先是沟通工具：豌豆荚共有300多人，每个人都要写OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到CEO的这个季度最重要的目标是什么，HR团队这个季度的目标是什么。2.OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3.OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5.通过月度会议Review，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。6.通过季度会议Review，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（KeyResults）。为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：●目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将XXX产品做成用户可以每日使用的产品。●关键成果（KeyResults）：日活跃用户量为XX；使用XX方式，提高XXX核心指标；第三步，项目管理——控进度：目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。1.任务/进度勤同步。整个公司所有人的calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。2.站立会议(DailySync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。3.多方位沟通（GoogleDocs/Gmail/Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。4.周会（WeeklyReport）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。5.数据系统：MUCE是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE的数据能够用来验证产品的假设、方向等。第四步，人员管理——带团队：项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：1、Re-Organization&换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与OKR挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低Level的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。2、OneonOne：在带人方面，OneonOne非常重要。OneonOne指的是每个团队的manager需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过OneonOne，manager需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。3、个人OKR和Performance体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。每半年公司会进行一次PerformanceReview，主要是review员工过去半年的绩效，并根据PerformanceReview的结果变更JobLadder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人PerformanceReview的成就内容及级别都是全公司共享公开的，如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。第五步，兴趣管理——排干扰：1、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们3-5人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更geek、更有趣的东西。豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012年提供的是苹果刚出MacbookRetina，2013年是GoogleGlass，2014年则是程序员最爱的HermanMiller顶级座椅。在历史的Hackday中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如MUCE、豌豆洗白白和IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是PolishWeek。在PolishWeek的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个PolishWeek会解决产品中各种Bug大约200个。二、高效研发的流程和工具过去几年豌豆荚做Windows版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟Chrome比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是Windows和Android都会有一些Beta的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在release之后的过程中一般会抽样1%、5%、10%这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求Master分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的roadmaps必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：第一要获得Product／DesignReview的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整个UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做DesignReview。DesignReview在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续1-2个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。ProductDesign指的就是PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。第二要获得EngineeringTechReview的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来host，还需要几个指标的review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。第三要获得MarketingReview的批准，主要是看产品上需要如何引入marketing团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。同时对于更小的一些Beta测试则不强制要求。这些Review实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。2014-06-05现在的it项目管理和绩效考核就是扯淡，居然将一个创造性的劳动当做流水线劳动一样管理。见过哪个真正的艺术家说计划未来一周要完成多少多少任务的吗？这也就是为什么活力往往只存在于小型团队甚至个人之中。好的管理应该是首先要保护团队的创造性的，如果做不到，那么谢谢，还不如不要管理。广联达（glodon）国际事业部副总经理好久不来知乎了，简要介绍广联达的研发管理的做法，希望可以给你一些启示吧广联达研发管理使用的是IPD+敏捷的方式进行研发管理，IPD是一级层面的研发管理，多产品多项目管理，敏捷是微观层面的研发管理。详细的可以上网查找一下IPD的资料绩效考核，形式比较多，我带团队这些年使用的绩效共采用过三种模式：主基二元法、PBC、平衡计分卡，这三种模式分别适用于中小团队（15人以内），中型团队（30~100左右），大团队（多部门管理）的方式。要做好绩效考核，建立一个健康的绩效管理文化很关键，绩效并不是简单的考核使用，也肩负着人员能力提升和工作改进作用的。我以往经常