干货 李善友震撼演讲：一个过气大公司死掉,是它对这个世界最大的贡献

干货李善友震撼演讲：一个过气大公司死掉，是它对这个世界最大的贡献昨天分享了酷6网董事长兼CEO李善友的《新科学与互联网世界观》演讲。文章推送后很受读者欢迎，阅读量居高不下，今日继续刊发李善友26号关于互联网时代公司迭代、转型的演讲，与众不同的视角，一如既往的干货，希望对读者朋友有所启发。▌还原论的bug是复杂性系统有两种思维模式，一种是整体论，一种是还原论。基于事物的商业模式的思维是整体等于部分之和，就是还原论的思维模式。今天几乎所有领域的思维方式都是还原论。比如麦肯锡的咨询，非常机械的思维方式，非常有效率。每年数以千计的资深咨询师从麦肯锡离开，数以千计刚毕业的MBA加入麦肯锡，这并不影响它的质量，因为麦肯锡已经有一套非常成熟的流程和方法，每个任务被分解到很多小组，组合起来就是整体。再比如日常工作中有一个目标，会分解到各个部门，每一个人，中间进行过程控制。KPI、流程等等都是还原论的思维。还原论有三大特征：线性，整体等于部分之和；外力，系统存在一个中央控制者，这个系统之外的一个力量推动着这个系统往前走；低维，弄不明高维的时候分解为低维的东西，你搞明白了低维的规律，就搞明白了高维的规律。还原论有没有BUG？整个世界可以分成简单的个体，但是为什么我们在现实中看到另外一个现象，大量简单的个体聚集在一起所形成的一个整体复杂性，远远超过了个体之和？人类和老鼠有90％的基因是一样的，跟猩猩超过95％的基因是一样的，在这样的情况下，还能说生物是由基因决定吗？生物的复杂性，是来自于生物基因之间的作用，而不仅仅是基因本身。比如，过去我们说计划生育口号是少生几个孩子，少消耗一点，我们的世界就会变富强。今天突然发现不对，如果没有人口的话恐怕也没有财富的产生。雇佣年轻人越来越难了，大家突然发现人口并不仅仅是一个简单的因素，它是一个复杂性的因素。还原论的bug是复杂性系统。亚里士多德有一个著名的第一原理，他建议我们，无论做什么事情和行业，找到你那个事情和行业的第一原理往根里刨。特斯拉CEO埃隆·马斯克，就在用亚里士多德的第一原理。他说，我们利用第一原理思维而不是比较思维思考问题，我们在生活中总是比较倾向于别人做过了，或者说正在做的事情我们也去做，这样只能产生小的发展。比较思维是在已知系统里，第一原理思维是在未知系统里。除了特斯拉以外，这个哥们儿最近准备做超速火车，他说火箭能竖着打，为什么不能横着打？横着打的时候人们坐在这里就过去了。什么是自组织？自组织是物体的内禀属性，任何物体都有质量和能量，新一代的生物学家认为任何物体都有自组织这个属性。对自组织有非常多的定义，我想选择一种跟我们组织生活相关的定义：相邻个体之间基于简单规则的相互作用，涌现出整体上的复杂性。传统思维里面没有一个领导，组织活不下去。今天想讲的就是假如没有领导，发动机能不能从下而上。有人认为自然界是由上帝来造就的，科学家一直在找如果不是上帝造就的，这个自然界是怎样来的。它的结论很简单：我们宇宙的本质，自然界的过程就是计算，就是一套简单的规则生成的复杂现象。整个自然界就是一套极简的规则，不停演化到今天的，没有一个中央控制者，没有一个超力量的外在物造就了自然界。同样，复杂性科学家认为生命是自组织的，社群动物也是自组织的。我们讲一个推论：互联网也是自组织。数以百万计的计算机汇聚在一起的智能，也许某一天可以与人类的智能相匹敌。拿到我们的现实生活中，移动互联网来了以后，我们可能会发生某一种质变。移动互联网的时候人和手机合一了，人就变成计算机的节点。人和人的连接随时无处不在。移动互联网把无数个体随时随地连接在一起，如果说这个连接有一天到达某一个临界点的时候，各位想象一下，我们必将涌现出巨大的难以想象的群体智慧。移动互联网时代的组织形式，可否从它组织到自组织？▌UBER的例子：极简的法则UBER最近用自组织的方式管理司机，它的奖金每周发放，高峰段倍数奖励，到了20单怎么样，到了30单怎么样，你的星级达到了多少才会有奖励的资格。所有的这些就是为了一个目标：让司机尽可能多上路。滴滴的话有一个抢单环节，而Uber是自动匹配，它的价格是动态调整的。如果说乘客比司机多的话价格上涨，淡季价格跌，但是你可以接受。所以雕爷写文章说，Uber该拿诺贝尔经济学奖。极简的法则。想想你们公司的会员管理，复杂到自己看不懂。▌进化是大规模创新的唯一手段我讲了进化论，各位，我们这个世界是不确定性的，如何在不确定中寻找确定的前进方向呢？计划已经不灵了。如果说在管理的时候我们有终点和计划，而在互联网和创业只有起点和认知。可是最为困惑，也是最迷人的就是，没有人知道计划的终点在哪儿？非线性循环就是这样的，A产生B，B产生C，C产生A。例如，一个晶体管，产生新的发明计算机，计算机又产生更新的发明互联网，互联网又催化了晶体管的进步，PC晶体管变为手机的晶体管，新的经济管催化了新的计划机以及智能手机，智能手机又催化了移动互联网，又会有新的东西出来。这里没有上帝，只是被催化了而已，你的组织就是这样的。达尔文的自然选择非常了不起。在自然进化过程中有竞争，竞争以后有一个适应度。换句话说我们有一个反馈。反馈之后有一个选择。大家想象一下，假如说在自然选择的过程中，有一个个体的适应度不够，会帮助你进步和提高吗？不会的。自然选择之母，不会对整个个体声援，如果你这样做了那么你的系统就破坏了。市场经济和进化论很像，我们在市场经济下想生就生，该死就死。回到公司里面，如果说有一个产品怎么怎么都不行的话，而另外一个产品非常之好，你会把公司的力量放在好产品还是放在一个差的产品上？大公司推新产品的时候都是捆绑式的推广，你可以想一下大公司捆绑的话真正有好处吗？一个产品在你的公司内部活不下去就是活不下去，你假如说想推广的话，就得自己在没有推广的情况下可以有增长。如果有增长的话就有人愿意支持你。就像硅谷成功的秘诀，就包括拒绝平庸：再大的公司也会过气，拯救他们最好的办法是让他们萎缩死掉，对公司是坏事，对地区是好事。一个大的公司死掉了，是它对这个世界最大的贡献。死掉后释放出了人力和资源。诺基亚占芬兰很大的一部分，结果最后死掉了。但是诺基亚死掉了以后，芬兰出现了一堆的创业公司。进化是基于不可知论的，设计或者说计划是基于可知论的。我们进行PK会发现不可知论的进化非常的棒。怎么PK？进化的关键词是不知道，进化太盲目，却是在复杂的世界中最有效的方法。市场经济的关键词也是不知道，由于不知道才需要自己去试。市场经济最大的好处不是竞争，而是创新，创新才是坚持自由市场唯一的理论。进化是大规模创新的唯一手段，我们提出了计划到进化。你需要有抓手，这个抓手是什么？在混乱当中你作为一个掌局者你要掌握反馈，反馈是在不可知过程中，在进化论当中唯一可以靠的方式。比如，哈耶克发现，在一个摇摆不确定的经济体里想对所有的资源进行分配这是不可能的。过去的计划经济每年砍多少树，生产多少材料，卖多少肥皂都是中央计划过来的。哈耶克发现只要控制一个单一的变量，就可以对其它所有的进行调解，这个单一的变量就是价格。只要把价格作为单一的反馈控制的话，化繁为简。中国政府过去30年第一反馈变量就是GDP，美国政府的第一反馈变量一定是选票。创业企业的第一反馈变量是什么？产品。整个公司唯一能够在你和用户之间建立连接的中介就是产品，没有人关心你的七七八八，你自己很重要的东西其实用户根本不看。但是我并不是说产品唯一重要，而是所有的其它东西都要把它当成是第一反馈变量。人才是为了做好产品，战略是围绕产品的战略。▌大公司重在执行，小公司重在创新从控制到失控，这是非常有趣的结构变化。失控并不是什么都不管了，失控是建立系统，从反馈点来进行调节。吴伯凡有一个想法，产品是种出来的而不是造出来的。当你说产品种出来的时候，产品本身就是一个生命体。你可以控制一个非生命的机械，你完全不何以控制一个生命体。比如栽花，你要控制那盆花吗，你只能浇水施肥，帮助它成长。放羊的话你能替它喝水和吃草吗，你只能把羊带到有肥美草地的地方，帮助它成长。把产品上升为宗教和生命的时候，我相信没有什么好的产品是做不出来的，这才是失控真正有的内涵。对大公司第一重要的是效率，而对小公司第一重要的就是创新。效率和创新有的时候是矛盾的，所以创业公司本质就是需要不停的犯错误，创新往往意味着缺乏秩序，或者说不确定性。而大公司的本质就是重在执行，一旦确立了商业模式，公司就会围绕它制定KPI，努力建立有效的流程来实施。这些KPI流程可以让企业按照既有的方式高效运转，企业无法灵活的运营。增加执行力的流程，就增加一条防止逃逸的绳索。麦肯锡建立了强有力的流程和价值观，尽管人员流动性很大，但是依然能够高质量地完成任务，这是工业时代的价值观。但是在互联网时代，它的这些能力同时也造成了他的缺陷，所以麦肯锡这个时代没有什么成功的案例了。创新源于新信息，什么是新信息？就是正态分布两边的错误信息，所谓新信息就是指新奇，不寻常的信息，它们只能通过差异的一端表达出来。很多人知道柯达是数码相机的发明者，掘了胶片影像业坟墓，但这项发明在柯达被束之高阁。当年摩托摩拉的大哥大占了80%的市场份额，摩托摩拉本来已经有了数字手机的业务但是没有推出来，结果诺基亚推出了数字业务。诺基亚的数字手机的操作系统占70%的市场份额，但是做了一个愚蠢的决定，为了规模经济和提高效益，把智能手机功能手机两个公司合为一体。结果严重限制了智能手机，为了让自己的手机卖好的一点，诺基亚要求要保证用户体验一致。要想改变目前僵化的组织，唯有构建新的组织形态，真正有活力的生态系统外界看起来是混乱和失控，其实是有自然生长计划。创新不是原因，而是结果，创新不是源头而是产物。创新是进化和失控，是在不可知的状态下生长出来的。▌微信的案例：两种思维方式的竞争比如，微信是失控出来的，而不是运营出来的。支付宝是全球第一支付品牌vs微信支付是新品牌；支付宝10几年了vs微信支付才一年；支付宝团队5000人vs微信支付团队只有150人；支付宝每年50亿的推广费用vs微信支付只有1个亿。在这样的前提下，微信支付跟支付宝如何来竞争？如果你是微信支付的老大，这场仗怎么打呢？运用的方式做还是管理的方式做。重新定义战略边界。线下招募需要的是支付还是O2O，做支付的话永远不可能战胜支付宝，因为支付宝绝对垄断。但是O2O可能是线下商户真正需要的，所以说不做支付做O2O，O2O有两个，第一个就是连接用户，第二个就是提供服务。我可以帮助线下的用户来提供服务。微信对O2O的定义不一样，过去有演唱会和电影的时候就是贴一个广告牌，今天在广告牌加了一大堆的码，可以立刻购买了，填信息，玩游戏，全部都可以了，这不也把线下变成线上了，把现实世界变成虚拟世界。微信支付完成了O2O的闭环。微信开发不是自己做，而是跟第三方合作。用户、微信、第三方开发团队跟商户进行打通，微信提供了二维码连接系统，摇一摇等等功能，支付和优惠券都是开放的。微信产品导向，还有就是运营导向。运营导向抓住了头部市场，产品导向是长尾市场。机械规则，运营管理，另外就是生态和规律。只要有1家医院联通了我的系统，就会有第二家医院也会加入的，我根本不需要管，我只要洒一个种子在这儿就会长起来的。这个机械做完了第一家就帮第二家和第三家做，一个是基于计划，一个是基于进化。今天微信支付占到40%的市场份额，这场战争，其实代表了两种思维方式的战争，机械式的思维方式和生物式的思维方式的战争。▌移动互联网时代的组织形式可否从他组织变为自组织？第一、组织效率的提升；第二、组织和组织以外界限的打通；第三、组织以内一个新型组织方式的出现。有人说自组织有适用范围，军队不适合自组织。错了。Uber进入任何一个城市以后都招聘三个人的小团队，包括城市经理，试运营数据良好,说服总部可以放手去做。招募了三个人跟一个新的创业团队一样在本地可以做任何的决定。事实上所有的核心数据、运营东西也在总部，不需要对后台进行管理，更多的就是在运营，营销等等。这个精英小团队像创业公司一样运作，几乎可以做当地任何一个相关的决定，寻找合作伙伴，怎么定价，吸引什么类型的用户，怎么和媒体打交道等等。乔布斯