生产现场管理基础

“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”生产管理高效的“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”管理技能关系沟通角色认知现场管理培训指导轻松执行管理基础“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”生产现场管理基础生产现场管理6S生产现场管理生产现场管理的步骤如何在车间实施6S管理设备管理与看板管理车间工作作业方法现场管理的问题如何安全管理“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”5S现场管理定位不同将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产两回事。方法不同把5S看做现场管理必备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，也是现场科学管理的基础。5S是现场管理的基石。营造出“对”、“错”一目了然的环境必须约束自己的行为，久而久之提升人的品质“99%的中国企业应该实施5S”检查“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”5S日文英文定义例子整理seiriOrganization区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品长期不用的物品放到仓库整顿SeitonNeatness将寻找必需品的时间减少为零30秒就可以找到想要的东西清扫SeisoCleaning将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态谁使用，谁清洁清洁SeiketsuStandardization将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化管理公开化与透明化修养shitsukeDisciplineandtraining对于规定了的事情，大家都要执行严格遵守标准，培养团队精神“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”推行5S活动的目标培养员工的主动性和积极性创造人和设备都适宜的环境缩短作业周期，确保交货降低生产成本提高产品在库周转率培养员工的主动性和积极性提高工作效益培养团队精神和合作精神保障企业安全生产减少和消除故障改善员工精神面貌改善和提高企业形象培养员工的主动性和积极性“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”类别使用频度处理方法备注必须物品每个小时放在工作台上或随身携带每天工作台附近存放每周现场存放非必须物品每月仓库存放三个月定期检查半年一年仓库封存两年不确定有用仓库存储不需要用变卖/废弃定期清理不能用仓库存储立即进行“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”整理的推进重点2——工作步骤现场检查区分必需品与非必需品清理非必需品非必需品的处理每天，循环整理废弃无使用价值的东西不是用的物品不要销售不出去的产品不要多余的备品备件不要造成生产不便的东西不要占据工场重要位置的闲置设备不要不合格产品与合格产品分开摆放减少滞留，寻求物流顺畅“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”整顿的推进重点1彻底进行整理：必需品与非必需品确定放置场所科学规划工场的使用规定摆放办法便于物品的进出进行标识标牌、标识、标志、铭牌等100％实施“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”整顿的推进重点2——工作步骤分析现状物品分类定置管理实施改进人－机联系物流程序，工艺设计，作业空间，材料及制品，岗位器具，质量安全，搬动运输，设备运转，摆放情况等人－物结合现场物流，搬运情况，现场标识，空间利用场－物结合厂区，车间，作业区，仓库和设备，流水线，箱柜，物架，半成品，成品，辅助设施等“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”最高领导以身作则人人参与责任到人，具体到物与设备的检查与保养相结合杜绝污染源，建立清扫标准清扫的推进重点1“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”准备工作从工作岗位扫除一切垃圾清扫检查机器设备整修在清扫中有问题的地方查明污染源，彻底解决实施区域责任制制定相关清扫标准管理好清扫工具搬运车辆携带清扫工具机器设备每天保持光亮垃圾分类管理防止碎屑的飞散清理死角“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”清洁的推进重点员工5S培训整理－－区分必需品与非必需品向员工进行说明搬走各岗位非必需品规定摆放办法整顿－－规定必需品的摆放位置进行科学标注向员工进行说明清扫－－划分区域，明确责任“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”清洁的推进重点2——清洁的内容公共场所文件资料办公桌设备通道货架作业台椅子清洁“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”修养的推进重点1持续推动5S直至成为习惯制定相关的制度对员工进行教育培训激发员工的热情与责任感人性化管理与严格执行“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”5S推进原理整顿清扫修养整理清洁形式化行事化习惯化行为心态或态度“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”目视管理利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率达目的而采取的一种管理手段，也是利用人的视觉进行管理的科学方法。目视管理的目标把工作或者事情变成谁一看都明白的事实。用明显的彩色线条标识关键部位给予强光照射，以引起注意用图示、相片作为操作指导书，直观易懂用数字例如“11-3”标明检查点……“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”目视管理类别红牌标示板信号灯操作流程图反面教材提醒板区域线警示线生产管理板告示板红牌作战在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理整顿的目的。“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”目视管理分析区分必需品和非必需品红牌作战一目了然非必需品挂红牌处理必需品看板管理•放在哪里•是什么•有多少“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”一、颜色优劣法：用绿、蓝、黄、红四色并以顺序为基准，区别状况好坏程度。足球选手在场上不希望得到什么？你到了美国最想要的是甚么?你会去冲红灯？是利用颜色的联想性和习惯性，激发追求改善的动机。产线的员工绩效考核表就来用了这种方法。二、颜色层别法：利用色彩多样性和区别性，作为分类和区辩的标准。举个例来说三、颜色心理法：色彩波长不同，对人类视觉和心理产生不同感受。利用人对色彩的注视性、调和性、联想性、偏好性带来的心理愉悦和独特的感觉，进行意念的沟通，产生情绪的共鸣就是颜色心理法。颜色管理颜色管理的三种手法:1.颜色优劣法2.颜色层别法3.颜色心理法。“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”现场管理实施要点企业的绝对支持氛围的有效形成具体细节的落实奖励措施的推进让每人都有好处让每人都能实现教授基本的技巧养成良好的习惯问题意识危机意识竞争意识团队意识双赢意识发展意识换位意识激励意识理解意识执行能力、问题解决能力、抗压力能力、行动力对自己的工作应了如指掌“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”现场经常出现的问题现场多技能训练的益处工作指导OJT培训效果下属何时需要培训指导正确指导下属四步骤作业指导准备指导下属技巧演练指导计划表的制定指导的注意事项教练指导“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”培训的开展培训的作用——培训无用论——培训的结构——高中低培训实用化——培训落实化“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”生产成本控制与质量管理生产成本管理生产成本管理内容生产成本管理措施生产成本核算车间质量管理影响质量的现场因素建立现场质量保证体系掌握质量控制环节质量事故的处理“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”影响质量的现场因素——处处点滴都是建立现场质量保证体系——细节决定成败掌握质量控制环节——层层利益把关质量事故的处理——个个需要决断车间质量管理“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”生产成本管理生产成本管理内容生产成本管理措施生产成本核算“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”采购成本控制分工示意图仓库人员包装物辅料材料制造费用在制品成本产成品产成品含差异税金及附加销售费用管理费用财务费用销售成本销售利润采购供应财务车间班组“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”成本控制的全员全过程的特性决定了它的管理机构应该是分级的集中归口的，通常可分为三级，即工厂、车间和班组。成本控制原理建立分级归口成本控制机构厂部一级组建成本控制中心，负责全厂成本控制的管理。成本控制中心应该由财务部门、生产部门（包括技术、物资、劳动人事）、市场部门的负责人组成，由总会计师领导。中心的任务负责整个企业的成本控制工作，制定分级归口的责任制，明确划分各级、各口的成本控制的职责范围；负责制定和审定成本控制目标，并落实到有关部门和人员。做到全厂上下目标明确，责任分明。中心的日常事务归口财务部门。“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”企业成本责任分成横向和纵向两方面。横向责任即为企业各职能管理部门所应该承担的成本控制责任，这些部门都与生产活动有关，都发生一定的费用，有的部门与产品成本的关系密切，影响重大。横向责任按性质可分为两类，一类是本部门发生的费用；另一类，也是更重要的，是为降低产品直接成本所负的责任，如设计和供应部门都有这类责任。纵向责任是指把有关成本控制责任自上而下分配给车间、班组甚至个人。“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”生产班组是企业进行生产活动的最基层组织，成本中的物耗和工时消耗大部分在班组发生。班组成员对生产活动了解得最直接最具体，他们对物资和劳动力的消耗情况最清楚，因此也最能提出改进措施，所以班组也应该确定为责任单位。通过班组可以进一步把控制目标分解到个人，实行人人控制。生产车间是中间一级，是成本控制的主要责任单位，产品成本的绝大部分在车间内形成，生产现场成本控制主要由车间组织实施。在车间也可以建立职能小组，配备受过专业训练的财务人员，负责车间一级的具体的业务职能，并负责指导工人开展成本控制活动。车间主任是当然的车间成本控制的负责人。“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”建立分级归口的机构是为了在组织上加强成本控制的责任制，同时也规定了信息传递路线和方式。它的运作形式是，从上而下把成本控制总目标分解后具体地落实到企业所有部门的人员身上，自下而上逐级反馈，归口到各职能部门，最后汇总到财务部门（成本控制中心）“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”车间的成本控制职能车间成本控制承上启下。一方面要贯彻执行上级的意图，另一方面要根据实际情况灵活支配车间的生产资源。车间一定要注重事中控制，如果车间未能及时采取控制，会失去了事中控制的最好机会。主要控制内容如下：1、材料等可变成本控制——车间对“材料控制抓两头”一是领料发料，另一是实际消耗核查。领料是与工人本岗位无关的生产准备工作，属辅助生产活动，由车间负责既可节省操作工人的时间，又可严把定额领料关。核查实际消耗可发现材料定额是否合理，操作中是否有浪费。因此要求车间管理人员抓好班组的日报工作，经常深入班组掌握第一手资料，协助班组做好日常的成本预测，以便及时发现问题，迅速研究改进措施，达到事中控制的目的。车间对燃料动力，即对水、电、气的管理也应有定额。燃料动力消耗水平与加工工艺有关，改进工艺可以降低能耗。“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”成本控制的内容非常广泛，应有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。一、按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。1、产品投产前的控制。包括：产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本、生产组织方式、材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。成本控制的内容“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”二、按成本费用的构成可分为四方面：1、原材料成本控制。制造业原材料占了总成本很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，控制活动可从采购、库存管理和消耗三环节着手。2、工资费用控制工资在成本中占有一定比重，增加工资被认为不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。“助合作伙伴成功，做成功者的伙伴”3、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽