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第三章组织本章主要内容第一节组织结构的一般形式第二节组织中的集权与分权第三节人员配备一、组织设计的原则1.因事设职与因人设职相结合的原则第一节组织结构的一般形式2、权责对等的原则3、命令统一的原则4、目标至上，职能领先5、有效管理幅度原则二、组织结构的常见形式(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制(4)事业部制(5)矩阵制厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构★直线制特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高适用于：规模较小、生产技术比较简单的企业厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构★职能制特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足缺陷:多头领导,削弱统一指挥现代企业一般都不采用职能制我到底听谁的？厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构★直线职能制特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾适用于产品单一的中小型企业你敢不听我的，还想升官吗？总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构（一）事业部制组织结构（二）总经理人事处计划处供应处设备处财务处市场北美洲亚洲澳洲工程生产会计销售人事工程会计销售生产工程会计生产销售★事业部制(斯隆模型;联邦分权化)特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于组织专业化生产；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养合训练管理人才。缺陷:机构重叠;各事业协调问题事业部必须具备三个要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。矩阵组织矩阵组织即是一个综合应用多个标准的范例职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组A项目小组A项目小组总经理矩阵制组织结构★矩阵制特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构；形式固定，但人员是变动的；项目小组合负责人是临时组织和委任的。优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织和解散；容易沟通、融合促进项目的实现。缺点：项目组负责人的责任大于权力，管理困难；项目组成员易产生临时观念，对工作有一定影响。适用于重大攻关项目用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。如科学研究等三、企业组织发展（一）组织变革的原因1、外部环境影响因素主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化等。2、内部环境影响因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、人际关系的变化等为什么要改革？是不是要改变我现在的工作？改革后会降低收入吗？改革会使我丧失权力诸位，我们决策缓慢，常常坐失良机。企业效率低下，必须改革（二）企业组织变革的阻力1、个人对变革的阻力2、组织对变革的阻力发展是硬道理3、如何克服变革中的阻力（1）说服并动员尽可能多的人参加到变革中去（2）进行教育合加强沟通（3）变革要采取逐步展开的方式（4）认真分析变革的有利因素和不利因素（三）组织发展的方向1、大企业的经营优势及扩展可以获得规模经济效益可以充分发挥专业化管理的作用实行多角化经营增强实力，分散风险通过联合、兼并和收购等方式形成2、小企业的经营优势和发展我们人员少而精办事效率高我们“船小调头快”适应能力强我们专业化能力强有利于提高质量复习思考题未来的企业组织如何变化？朝着什么方向变化？第二节集权与分权一、权力的性质与特征1。权力的含义：处于某个管理岗位上的人对整个组织或所属单位与个人的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。2。权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权和制度权（或法定权）。3。制度权实际上是决策权：决定干什么、如何干以及何时干。一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)二、集权与分权的相对性1。集权：是指管理者在组织系统中较高层次的一定程度的集中。2。分权：是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度分散。集权与分权是一个相对的概念。在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一些，也可能是分权的成分多一些。三、组织中的集权倾向1。集权倾向产生的原因：1）组织的历史2）领导的个性3）政策的统一与行政效率2。过分集权的弊端：1）降低决策的质量2）降低组织的适应能力3）降低组织成员的工作热情四、分权及其实现途径1。评价分权的主要标志：1）决策的频度（较低层决策频度高，分权程度高）。2。决策的幅度（较低层决策范围宽，分权程度高）。3。决策重要性（决策的影响程度，决策涉及的费用）。4。对决策的控制程度（没有控制，备案，征求意见对应：分权程度高，中，低）续：2。分权的影响因素：1）促进因素：组织规模变大，活动分散性，培训管理人员的需要。2）不利于分权的因素：政策的统一性，缺乏受过良好训练的管理人员。续3。分权的途径制度分权：根据个管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责与权限。授权：将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。补充：正式组织与非正式组织非正式组织的产生非正式组织存在的必要性如何对待非正式组织复习思考题1。什么是组织结构设计的任务？设计时要考虑哪些因素？依据哪些基本原则？2。组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？3。管理幅度问题是如何提出来的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？4。为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化各有哪些优势和局限性？第三节人员配备学习本节后应能够[了解]人员配备的任务、程序和方法，员工招聘的标准和来源，人员培训的目标。[掌握]人员配备的原则，外部招聘和内部提拔管理人员各自的特点，管理人员考评的内容，理解彼德现象。一、人员配备的任务1。从组织需要的角度去考察：为每个岗位配备适当的人。1）通过人员配备使组织系统开动运转。2）为组织发展准备干部力量。3）维持成员对组织的忠诚。续：2。从组织成员需要的角度去考察：为每个人安排适当的工作。1）通过人员配备，使每个人知识和能力得到公正的评价。2）通过人员配备，使每个人的知识和能力发展。二、人员配备的程序1。配备人员需要量2。选配人员3。制定和实施人员培训计划三、人员配备的原则1。因事择人的原则2。因材使用的原则3。人事动态平衡的原则四、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定根据组织现有的规模、机构和岗位，以及管理人员的流动率，组织发展的需要，大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部的数量，为管理人员的选聘和培养提供依据。（二）管理人员的来源1。外部招聘：优点：具有外来优势；缓和内部竞争；为组织带来新鲜空气。局限：不熟悉内部情况，缺乏人事基础；组织对应聘者缺乏深入了解；对内部员工有打击。续内部提升优点：有利于调动组织成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。局限性：引起同事的不满；易造成“近亲繁殖”。（三）管理人员选聘的标准1。管理欲望2。政治的品质3。冒险的精神4。决策能力5。沟通技能不是什么人都可以当领导的（四）管理人员的选聘程序与方法1。公开招聘2。粗选3。对粗选合格者进行知识与能力的考核在薪金方面，有没有问题？这个你放心，只要你符合我们的要求人力资源管理过程环境人力资源规划甄选招聘确定和选聘有能力的人员解聘能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工培训定向满意的劳资关系职业发展绩效考评能长期保持高绩效水平的杰出的员工五、管理人员的考评1、考评的目的和作用（1）为确定报酬提供依据（2）为人事调整提供依据（3）为提供培训提供依据（4）有利于促进组织内部沟通2、考评的内容（1）贡献的考评（2）能力的考核3、考评的工作程序和方法（1）确定考评内容：设计合理的考评表（2）选择考评者：上级、关系部门、下级（3）分析考评结果，识辨误差（4）传达考评结果（5）根据考评结论，建立人才档案六、管理人员的培训（一）培训与管理队伍的稳定管理人员的培训提供了个人发展的机会，减少管理人员的离职，而管理人员的稳定又促进企业放心地进行人力投资。（二）培训的目标传递信息、改变态度、更新知识、发展能力（三）培训方法1。工作轮换2。设置助理职务3。临时职务与彼德原理“彼德现象”即：随着不断提升，管理人员从“表现平平”到能力“超越职务的需要”，再到“爬到了能力所不及的阶层”。“彼德现象”的防止：当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实之后，组织才应考虑晋升问题。检验的办法有临时“代理”。补充职业发展职业历程的阶段模型探索期0-25岁，职业准备阶段建立期25-35岁，开始工作，不断调整——加强培训、指导和鼓励职业中期35-50岁，平稳时期，失误损失大——注意提醒、工作安排有趣、富于变化职业后期50-70岁，——组织的资源，加以利用；减轻工作压力衰退期70岁以后，——注意情绪的变化复习思考题1。工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？2。如何评估现有人员的能力和素质？3。如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到充分、合理使用的同时，保持组织的稳定性？4。为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？5。为什么会出现“彼德现象”，如何防止“彼德现象”的出现。