中通建设股份有限公司管理咨询项目建议书

中通建设股份有限公司管理咨询项目建议书本项目建议书是在中通建设所提供的材料和初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。本项目建议书提出了我们对该管理咨询项目的预期目标、整体构想、研究思路和方法以及项目进程等内容。这些内容只是根据我们对中通建设的初步认识而提出的设想，还需要双方进一步交流与沟通，并得到认可。我们真诚希望能成为长期合作伙伴，利用我们公司的管理咨询优势和管理专业经验为中通的持续稳定发展提供帮助。愿我们愉快合作，共同发展！前言目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式持续稳定发展阶段中通建设股份发展趋势分析1059899000110年份营业收入（亿元）246.18056.35325.30341205依据中通建设股份公司提供的资料发展的特点高起点高技术高速度1、中国通信建设总公司作为股份公司的主发起人，将其有关通信建设施工的生产经营性的优质资产注入股份公司。2、中通建设股份按现代企业制度成立，与改制前的国企相比，具有机制优势。3、总公司在全国通信建设的最大的龙头企业，股份公司是站在“巨人”肩膀上起步的。4、行业属于国家重点保护的，具有垄断性。起点高，基础好，机制灵活，高科技，行业垄断性，因此，制定了高速度的发展目标：2001年——2005年营业收入每年以15%增长率递增，2005年实现翻一番，达12亿；2010年再翻一番，达24亿。阻碍发展的可能因素分析战略目标KPI的设定1、中通建设股份作为新成立的股份公司，在未来十年内战略目标的重要KPI指标是“营业收入”，而不是“利润”、EVA、FVA等等。而中通建设股份处于行业垄断地位，其国内市场份额具有先天的优势。2、为进一步开拓海外市场，到2005年，海外市场施工收入占总公司施工收入的25%。3、2000年总公司获利能力分析：销售净利率=3624/61805=5.8%;资产回报率=3624/101014=3.6%.战略实施与管理能力的匹配性1、战略与组织结构的匹配问题明晰企业战略业务单元（SBU），组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，同时也决定了资源配置。2、激励系统与战略实施绩效挂钩3、管理者与战略实施相匹配问题4、培育支持企业战略的文化“持续发展”对管理基础的要求中通建设股份自成立之日起，就进入持续稳步发展阶段，这与中通建设股份的“新组建”是矛盾的，要求新公司必须按市场规律打造管理基础，为公司的持续发展、永续经营打基础。机遇与挑战国家重点保护与支持的行业特征；进入行业的壁垒；垄断竞争的地位；传统体制的烙印；技术进步日新月异；位于产业链的中间环节，其上游与下游竞争日趋激烈WTO加入后，外资介入竞争；进一步开拓海外市场的战略安排；观念的转变……目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式一、理顺管理关系1、明确与母体公司的关系2、确定与分（子）公司的关系二、股份公司的战略澄清三、集团组织架构四、构建基础管理平台五、营销体系建设项目目标目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式（一）、理顺管理关系1、与母体公司的关系处理：中通建设股份是传统的老国企经股份制改造而来，其中：•总公司对中通股份的持股比例高达94%，总公司将优良资产注入新公司，总公司的总部及择优选择3127人（占总人数的60%）进入新公司；•改制前的遗留问题的处理：如党、政、工、团等组织人事及社会保险问题的处理。按股份制建立的新公司如何处理与母体公司的关系，行使独立的法人意志，是中通股份首要问题。2、与分（子）公司的关系处理：•中通建设股份公司总部是专业化服务机构，与下属的其他成员单位之间以托管（托管内容在托管协议中规定）形式形成内部市场关系；一方面为各公司提供相关职能服务，另一方面为董事会提供相关管理监控、过程管理及经营决策的专业化服务。•中通建设股份总部以其专业化服务向各公司收取相应的服务费，作为总部的收入。（一）、理顺管理关系内部市场服务提供商内部市场服务需求者中通建设股份总部专业化职能部门第一分公司第二分公司第三分公司----------客户满足需求的产品服务需求基本管理职能企业内部市场准则（一）、理顺管理关系战略问题Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？（二）、股份公司的战略澄清有关的两个概念：企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如下刚性资源：指企业拥有的人、财、物；软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络；隐性资源：指企业拥有的机制、文化。企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。资源优势能否真正转化为市场价值，取决于企业能力。（二）、股份公司的战略澄清战略投入人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机制文化+隐性投入+……+……+……（二）、股份公司的战略澄清战略产出利润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性产出+……机制文化+（二）、股份公司的战略澄清发展目标发展目标发展目标发展目标战略制定战略制定战略制定学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价（二）、股份公司的战略澄清战略目标：2005年销售收入翻一番；2010年销售收入再翻一番；业务定位：以“通信建设、建设通信、服务通信”的经营理念，以上游的国内国际著名设备制造商和下游的国内主要电信运营商为依托，进行全方位、全区域的市场开拓。业务选择：国内施工国外承包工程劳务合作实业投资每个业务方向形成一个或几个战略业务单元。（二）、股份公司的战略澄清“国内施工”业务的核心增值流程的确定？“国外承包工程”的核心增值流程的确定？“劳务合作”的核心增值流程的确定？“实业投资”的核心增值流程的确定？（二）、股份公司的战略澄清根据企业战略及战略业务单元组合情况，确定以何种方式构建集团，即进行集团架构的定位。集团类型集团主要特点投资控股集团以资本收益率为主要指标投资并管理职能管理集团对公共的控制性职能进行管理与控制产业控股型集团集中控股某几个产业，构建产业竞争优势经营性集团集团做为旗舰进行经营管理选择何种集团构成模式必须根据所处行业特点、企业历史情况、企业发展战略及企业家特点等因素，在进行综合评估后确定。同时，某一个企业集团可能同时是两种以上集团类型的混合体。（三）、集团管理架构非集团化的企业群以核心企业为主体的经营性集团以利润为目标以资本运作为目标•实际经营运作与其它目标企业的分离•核心企业与集团中心二位一体产业控股集团•形成独立集团中心•产业投资方向•几个核心企业（三）、集团管理架构集团中心，即总部职能机构，其核心任务是通过服务与管理争取为所属企业创造最大价值。为此，必须正确回答如下问题：集团中心应该如何设计？如何运作？主要职责是什么？首要战略和组织任务是什么？同各个企业的关系是什么？组织机构支持系统沟通机制决策层风格集团中心首要任务企业战略目标集团中心操纵杠杆集团中心设计框架集团管理架构：集团中心的设计（三）、集团管理架构战略与组织设计战略与人力资源管理战略与财务管理体系战略与企业文化建设监察审计系统建设（四）、构建基础管理平台公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程（四）、构建基础管理平台——战略与人力资源管理组织架构与职能设计个人绩效考核部门考核业绩考核与评价绩效管理的技术思路绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径绩效管理的技术思路绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系结果性目标整体经营目标1、经营成果：营业额、销量、净利润；2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收账款周转天数；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌IT建设财务管理能力逐步提升绩效管理的技术思路薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估薪酬管理的技术思路薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对内具有吸引力，对外具有竞争力；职位序列战略/流程定义地区同类水平全国同类水平薪酬管理的技术思路薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权……薪酬管理的技术思路薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、薪资分配、福利分配、工资分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、销售系列、管理系列……因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，对外竞争力越强。薪酬管理的技术思路薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：11000100005900074800056370004526000534150005423400044312300033212000221100011基本薪金职员销售员主管部门经理研究员总经理薪酬管理的技术思路四、构建基础管理平台——战略与财务管理关系资产管理成本、费用投、融资管理财务管理信息系统战略、决策计划、预算控制、管理核算、报告分析、评价、考核财务部门：企业价值管理者预算控制会计核算财务分析财务信息系统财：资金管理物：广义库管系统经营报表分析财务报表分析预算报表分析在用管理项目管理在库管理财务控制体系大财务管理系统的技术思路大财务观念功能定义：以公司的财和物为管理对象以预算控制为起点以资产的使用效率/效益为目标以控制财务风险为根本注：预算控制为财务功能，预算为业务功能大财务管理系统的技术思路核算体系的放“大”现金原材料采购在途管理在库管理在用管理产成品在途管理在库管理现金现金资产采购在库管理在用管理现金报废例如“生产管理”核算例如“固定资产管理”核算大财务管理系统的技术思路•内部资产使用有偿•优化资产数量和结构•降低资产无效/低效占用•加速资产周转•建立资产责任制度，杜绝无主资产公司资产财物现金现金等价物应收账款……存货无形资产投资固定资产其他资产……提高资产使用效率/效益财务功能的放“大”——大财务管理是对公司资产的管理大财务管理系统的技术思路保障股东的权益良好的税务关系良好的资信关系服务于经营管理财务产出的放“大”•为经营者提供经营决策的数字化依据；•为管理者提供管理效率的数字化依据；•为员工提供工作投入产出的数字化依据。报表系统流程/程序资源使用效率放“大”大财务管理系统的技术思路费用预算大预算观念经营预算业务规划管理规划1、预算管理是一种