搜索
如何创建成功品牌2004年岁末的两件事再次证明：事物恰如硬币，正反两面总是如影随形。先是11月中旬，在由南方都市报等媒体联手召开的中国营销领袖年会上，前微软中国总裁唐骏充满激情地演讲：营销的最高境界就是“卖企业”。因为有带领中国的、私营的、新生的盛大网络公司登录美国纳思达克的成功经历，唐骏告诉人们，要与世界500强企业竞争，中国企业必须从“资本”环节寻求改变，主动出击，把企业放在国际资本的融资轨道上，“最厉害的营销无非是怎样让企业卖出最高的价格”。唐骏的话，想必让台下掌握着企业命运但又遭遇发展瓶颈的衮衮诸公心痒难捺。但是“馅饼”之下是什么呢？大约半个月后，近年来风生水起的创维公司老板黄宏生兄弟被香港廉政公署请去“喝茶”。创维2000年在香港上市，就“卖企业”而言，黄宏生的营销观念和能力也许丝毫不输于唐骏。然而，此次黄宏生被廉政公署所请的理由却是“造假上市”和“盗取上市公司资金”。果如前说，则当初创维把自己的股份卖给香港股市的投资者，就有货不对板的嫌疑。而“盗取”概念，凸现的逻辑思维大概还停留在“我的是我的，你的也是我的”的阶段，眼里“只见王宫，没有教堂”。但国内某些媒体为黄开解说，放在国内股市，挪用上市公司资金根本不算回事。言下之意，香港廉政公署有些小题大做了。这就是问题之所在：一方面，我们非常热心顺应网络时代潮流，跻身阳光下的竞合规则之中，向高标准看齐，谋求建立更长远的存续能力；另一方面，在心里的某个角落，仍保留着冷兵器时代的九齿钉耙，在每一个阳光直射不到的地方，都醉心研究一些“瞒和骗的艺术”，往身边扒过来一些本不属于自己的东西，譬如财富。这无疑就是我们当代中国营销人和人格化的企业营销的典型心理症状:想晒野外太阳，墨镜下的眼睛却一直在躲避阳光；想获取更多，可是连最小的割舍都不愿；想追求“大我”，可是根本做不到“无我”；想造百年宅基，但是最常搜集的却是天下奇技淫巧，贪恋于画栋雕梁、低吟浅唱的审美愉悦。不错，25年来，中国企业营销的技术水准已经触摸到了西方企业大概跨越100年才抵达的目标。中国人的“拿来主义”哲学、“活学活用”的渗透能力，尤其得益于5000年江山兴替历史造就的大量斗争和治理艺术，以及“地大物博”形成的天然市场差异和纵深，使我们的企业在与外资企业“掰手腕”的过程中，从最初的惊慌失措，到现在的互有攻守，总体上是值得欣慰的。在这25年间，为培养和团聚大量崛起于本土、渴望改变命运的营销人才，一些人，一些机构，机敏而热诚地做了道义担当，他们或成为启蒙者，把西方营销的ABC引进来；或成为传播者，虽无实战历练，通过分析总结，著书立说，让西方更好地了解中国；或搭建平台，让人得功夫，只要愿意露几手，都可以即时上台比划。最后，这些人和机构渐成偶像。然而，尤需正视的是，随着偶像和偶像感染、培养下的机会主义营销、炒作型营销、工具营销等在中国市场的局部成功，偶像本身已经越来越成为企业前进的最大桎梏。我们也惊讶地发现，随着中国企业加快融入国际化、现代化运营圈子，我们的偶像和过往的成功企业经营者，对营销这个最需诊断、点拨但又最不确定的领域，几乎集体失语了！中国营销的明天靠谁救赎？“彼岸”在哪里？“闭上眼睛，世上就不再有悬崖。”其实，哪里是闭上眼睛那么简单，中国营销的浮躁病和创新乏力，主要是心灵关闭的缘故。打开心灵才能洞见自己的卑微和猥琐，放弃小我才能引领企业营销踏踏实实从诚信、规范化基础抓起，立足建设一种有教堂的市场营销观，不短视，也不暴殄天物，更无拔天下之毛以利己的欲望，则“理想国”虽然依然遥远，但重要的是我们正风雨兼程！（新营销编辑部）中国企业品牌战略误区及其定位诊治术回顾中国营销风雨25年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释说是缘于“水煮青蛙”的原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境逐渐变迁、消费者心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成为什么。只有明确了方向，才能找到前行的路。现存品牌战略的七大误区：我们在营销过程中，同样会有一些最基本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最根本的假设，指引着我们众多的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢地成为悖论和误区。误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要。现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。康泰克的广告曾经说“12个小时迅速解除感冒困扰”，泰诺承诺“30分钟见效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出。联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量。借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个美丽的陷阱。品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的USP：世界上设计最完美的车。误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力。娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样─不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。误区五：做大规模才能增强企业竞争力。规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没意义。IBM原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域败退，IBM1991年亏损28亿美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元。IBM当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的IBM重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。误区六:追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超。追求日韩成长模式在中国比较普遍，特别是家电领域更是如此。比如春兰，就像是个小三菱。但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这样企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有“单一品牌多元化”做大企业的机会了。日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具竞争力。1995年特劳特与里斯做了一个研究，同样都是2.8亿美元营业额的美、日100强企业，日本100强的净利润连1%都不到，而美国100强却高达6.6%，是日本企业的6倍。核心原因是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的盈利能力虚弱，银行不良资产居高不下。中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行之，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调，等等，都是成功的例子。误区七：产业的发展方向是走向融合。以为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。最早IBM的大型主机就代表了电脑，后来电脑逐渐分化出微型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、笔记本电脑、工作站……目前电脑品类还在进一步分化，并且每个分支都有不同领导品牌主导着细分市场。施乐、IBM，还有AT&T，当年都曾把产业走向融合作为假设，而纷纷进行串联：施乐做电脑，IBM做复印机，AT&T做电脑和进入有线电视领域等等。结果是付出巨大代价，施乐与AT&T更因此走向消亡之路。品牌战略进入定位时代。中国环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这就导致了中国的营销环境不是USP、形象、定位一个时期、一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存并迅速跨越。在某些领域竞争相当初级，企业一个USP就可以脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象也还凑合，但就总体而言，这两个阶段时间非常短，是迅速向竞争高级定位时代转化的。产品时代的独特销售主张（USP）理论，最早由劳斯·瑞夫斯提出，目的是为了帮助企业把库存产品变得畅销，比如Ｍ＆Ｍ′ｓ巧克力的USP：只融于口，不融于手。很多领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过USP战略迅速取得突破性成果。但是科技更新加快，竞争对手模仿的速度也变快时，USP理论就解决不了销售难题。实际上到了20世纪60年代，美国的营销环境普遍处于这种状态。产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值时，大卫·奥格威提出了品牌形象理论，即为品牌打造一个独特的形象。比如，万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。后来，李奥·贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。进入70年代后，欧美的众多企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。到了90年代末，在中国，尤其是在竞争较强的行业，品牌形象理论也逐步暴露出它的根本问题。随着信息时代的到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分品牌形象。特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己:一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不再去辨认品牌的形象，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这