搜索
12.以结果为导向的现代绩效管理绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系2绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）3评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－计划4有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。5确定关键绩效指标的SMART原则SMART原则Specific明确具体的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的的Time-bound有时限的Measurable可度量的图：制定绩效考核指标的基本原则6确定关键绩效指标的SMART原则S-明确具体的。绩效指标要切中目标，适度细化，同时要简单明了，不可晦涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标，使员工的实际绩效与绩效标准之间更具有可比性A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用，引导应该的行为，使员工知道应该做什么，不该做什么R-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定的过高，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性，并且要关注效率7参与和承诺是制定绩效目标的前提心理学家多伊奇的承诺试验被试组改变最初意见的百分比无承诺组弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%8低质量与高质量承诺的对比——举例低质量承诺的表述：2010年10月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述：本人承诺2010年10月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。9例：办公室主任的绩效目标办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待10绩效标准衡量标准时间1.公司办公用品丢失物品的总价不超过5000元1年2.复印机/传真机的维修时间不超过48小时3.在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%4.来访者在前台等候的时间在5分钟以内5.打入电话的等候铃声不超过3次6.完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良11设定工作目标的要点1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”12概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门的主要任务对员工本人的期望鼓励员工参并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限制定绩效计划是主管与员工的沟通过程13就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度制定绩效计划是主管与员工的沟通过程14五、绩效考核的主体合格的绩效考核执行者应满足的条件是：了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会公正客观151.直接上司考核优点：（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）考核可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；（2）上级的考核常沦为说教——单项沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。162.同事考核优点：对被考核者了解全面、真实。缺点：人情关系影响，竞争加剧适用情况：项目小组，考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。173.下属考核优点:能帮助上司发展领导管理才能能达到权力制衡的目的。缺点：（1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。（2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核（3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。（4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。184.自我考核优点：自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。自我考核能增强员工的参与意识。自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我考核倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。195.外界考绩专家或顾问优点：外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。缺点：外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。成本较高。