母子公司管理体系设计报告

北大纵横管理咨询公司二零零五年四月机密北京机场饮食服务有限公司母子公司管理体系设计报告Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页设计的整体思路母子公司管理控制体系的具体设计管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构管理制度的设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题BAFS的发展战略细化设计明确责权利及关键控制程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持制度的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托制度保障考核和激励的执行Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页遵循的原则•符合母子公司的管理模式，突出服务和管理职能，在一定范围内加强对控股子公司的管理•发挥资源的规模效益，便于统一调配•保证公司品牌、管理的有效传递，实现公司的整体战略对母子公司管理控制系统的基本要求•统一的管理控制流程•通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控对管理模式的基本要求相互配合Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页导读母子公司管理体系设计报告母公司职能定位母子公司管理控制体系设计母子公司管理相关制度体系Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在公司与下属子公司之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权公司的权利与责任业务单元的权利与责任•投资收益权•经营决策权•人事决策权•制定并负责执行战略及其他经营决策•负责集团人力资源管理工作•负责集团公司资产的保值增值，并产生利润•较低层次的人事管理权•执行集团公司的战略和经营决策•投资收益权•重大经营决策权•业务单元高层人事决策权•知情权与调控权•制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定•培养委派业务单元高层管理者•一定范围内业务单元的经营决策权•业务单元其他人事管理权•制定业务单元的发展战略•负责集团公司资产的保值增值，并产生利润•投资收益权•知情权与调控权•制定集团公司发展战略•审批业务单元战略决策和高层人事决策•业务单元的经营决策权•业务单元人事决策权•制定业务单元的发展战略•保证集团公司获得稳定的投资回报Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化企业Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化企业大型多元化企业小型专业化企业Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页基于近期，BAFS是一家专业化成长型公司；基于未来，BAFS属于大型专业化公司影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权121111111222222212近期未来Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10页为实现BAFS大型专业化公司的目标，实行连锁经营是快速扩张战略的必然选择连锁品牌文化技术管理盈利模式人财物信息•能够保证企业在连锁经营过程中盈利能力的可复制性要求•能够对连锁经营进行一定的控制，保证连锁经营的整体有效性要求Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11页为保证BAFS经营目标的实现，在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者•企业处于创业期向成长期过渡的阶段规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大•企业规模逐渐扩大，组织结构日趋复杂•业务单元相对独立•多点布局•主业突出，专业化发展•管理水平逐渐提高•信息化水平逐渐提高•集权的企业文化•战略管理：公司制定并负责实施、监控各子公司的战略执行；•投资管理：公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；•财务管理：公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；采取一致的财务管理体系；•人力资源管理：公司负责子公司总经理、副总经理和财务负责人的任免和管理；采取一致的人力资源管理制度；•运营管理：公司制定运营标准并负责指导、监督、检查子公司的运营；统一使用公司编制的标准化手册•营销管理：公司制定统一的营销计划，公司同子公司合作营销•研发管理：公司制订研发计划，公司同子公司共同进行研发专业化成长型公司管理控制模式特征•以上职能需要经子公司股东会或董事会通过Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12页导读母子公司管理体系设计报告母公司职能定位母子公司管理控制体系设计母子公司管理相关制度体系Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13页建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障管理控制体系战略管理运营管理人力资源管理财务管理信息管理审计管理权限控制Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第14页在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权战略控制内容发展战略1、股东会拥有战略制定权，2、董事会负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估3、子公司拥有战略建议权和战略实施权业务战略1、子公司可以在董事会整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经董事会批准后方可实施投资1、子公司无对外投资权2、项目投资建设XX元范围内，由董事会决定，超过XX元报股东会批准3、子公司负责投资项目的方案策划，董事会批准后，负责项目的具体实施Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第15页在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的经营权运营控制内容经营计划制定1、子公司制订年度经营计划后，报董事会审批预算制定1、股东会审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案绩效目标1、董事会确定子公司的绩效目标并考核2、子公司既包括结果性的财务指标，也包括市场类、内部运营类、组织成长类指标运营监控1、董事会在权限范围内对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控；超出权限范围的，由股东会决定2、股东会对子公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批3、董事会对子公司经营计划和预算执行情况进行监控运营制度体系1、子公司在董事会制订的运营标准和管理制度内，制订本公司的运营标准和管理制度，报董事会批准Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第16页公司采取以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理财务控制内容预算管理1、股东会审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案2、董事会制定年度预算，经股东会审议批准资金管理1、子公司有自己的财务部门、实行收支两条线，独立核算2、子公司不直接对外借款3、子公司无对外融资权和担保权资产管理1、子公司固定资产的购置和处置必须经董事会审批2、子公司拥有固定资产的使用权主要财务指标监控1、子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析2、主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系1、子公司在董事会财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度，报董事会批准后实施•MBA论文©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第17页人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现人力资源控制制度人员任免1、下属子公司总经理由董事会任命，2、副经理、财务负责人由经理提名，董事会批准3、其他中层经理由子公司经理提名，董事会批准薪酬管理1、董事会严格控制子公司的薪酬总额2、子公司经理、财务经理的薪酬由董事会确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施考核管理1、子公司经理由董事会考核，2、子公司副经理、财务经理接受子公司经理和董事会的双重考核3、子公司具体考核制度由子公司根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施4、董事会监控子公司考核工作的实施岗位及员工总量管理1、董事会严格控制子公司的用工总量2、子公司在董事会的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报董事会批准后实施3、编制内的人员进出由子公司自行实施人力资源制度体系1、子公司根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第18页母公司与子公司权