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工程项目管理内容提要：（1）项目管理组织的概念，以及与项目组织的区别。（2）项目经理部，包括项目经理部的结构、动作和团队建设。（3）项目经理。现代工程对项目经理的素质、能力和知识的要求，项目经理的发展过程和特点。第六章项目管理组织第一节概述1第二节项目经理部2第三节项目经理3第六章项目管理组织4第一节概述一、项目管理组织的概念1、项目管理组织的定义：是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。2、广义的项目组织管理：是在整个项目中从事各种项目管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。3、狭义的项目管理组织：在本书中，如果不专门指出，“项目管理组织”是指由业主委托或指定的负责整个工程项目管理的项目经理部（或项目管理小组）。第一节概述二、项目管理的主要工作1、前期策划阶段项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信息、咨询意见和建议，包括：项目目标系统的建立与分析；提出实施目标的设想；对已有的问题、条件与资源进行调查；土地价值评价；进度与财务安排；作项目建议书；作可行性研究并提出报告等。2、项目设计和计划阶段场地选择及调研；项目总体策划，制定项目的方针、策略和总体计划；作项目系统定界和结构分析；提出设计要求和编制设计招标文件；设计工作控制和协调；起草项目手册；建立项目管理系统，选择项目管理人员等。第一节概述3、招标投标协助业主进行合同策划，提出分标建议和项目管理模式的建议；起草招标文件和合同文件；进行资格预审；招标中的各种事务性工作，如组织标前会议，下达各种通知、说明；组织开标；评标、作评标报告；召开澄清会议；参与选择承包商；分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和担保等。4、工程施工阶段施工准备阶段;质量控制;进度控制;投资控制;合同管理;信息管理;组织协调;第一节概述三、项目管理组织的设计1．项目管理目标的确定。2.项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。3．项目管理工作任务、责任、权力的确定。4．对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析，确定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。5．确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任务落实到人员或部门。6．建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。7．项目管理人员的选择和任命(或委托、签订管理合同)。8．在上述基础上进行管理信息系统的设计。第一节概述四、项目管理组织和项目组织的联系和区别1、工程项目组织是由业主、承包商、设计单位、供应商和项目管理单位等构成的群体，可以用项目组织结构图表示，它受项目分解结构（WBS）限定，按项目工作流程（网络）开展工作，其成员各自完成规定（由合同、任务书、工作包说明等）的任务。2、项目管理组织是由项目经理、项目管理职能部门或人员构成的项目经理部，完成项目管理组织工作（包括工期、成本、质量、资源、合同等的计划和控制）。第一节概述工程项目组织与项目管理组织比较表对象工程项目组织项目管理组织目标项目总目标项目管理目标任务分解专业性工作，由WBS表示职能型（成本、合同、资源等）管理工作主体业主、承包商、设计单位等项目经理和项目职能管理部门（人员）组织关系主要为合同关系协调与管理关系组织实施方式工程承发包模式项目管理模式组织类型专业型职能型任务分配方法合同、任务书责任矩阵、管理规程组织流程网络计划管理流程（如计划流程、合同管理流程等）第二节项目经理部一、项目经理部的结构项目经理部以项目经理为核心，一般按项目管理职能设置职位（部门），按照项目管理规程工作。项目经理部的组成或人员设置与所承担的项目管理任务相关。1、对中小型的工程项目通常设项目管理小组。2、对大型工程项目，常常必须设置一个管理集团（如项目经理部或项目公司）。3、工程总承包项目可以设立项目经理、设计经理、采购经理等岗位。第二节项目经理部二、项目经理部的运作建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。1.成立项目经理部。2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权,指出职权使用的限制和注意问题。第二节项目经理部4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。第三节项目经理一、项目经理的作用项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。第三节项目经理二、现代工程项目对项目经理的要求（一）素质1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。第三节项目经理（一）素质３.为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。４.任劳任怨，忠于职守。５.具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。第三节项目经理（二）能力1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。2.处理人事关系的能力。3.有较强的组织管理能力。4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。第三节项目经理（二）能力5.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。6.必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。7.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。第三节项目经理（三）知识项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。