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**********有限公司HD-QP-2016第A版第0次修改共55页第1页程序文件汇编受控状态版本号A/0编制人：ISO贯标小组年月日审核人：年月日批准人：年月日年月日发布年月日实施企业名称：**********有限公司**********有限公司HD-QP-2016第A版第0次修改共55页第2页程序文件目录序号程序文件名称质量管理体系文件编码页码1战略及方针管理控制程序HD-QP-01-20164~62风险和机遇的应对措施控制程序HD-QP-02-20167~103人力资源、知识及沟通控制程序HD-QP-03-201611~134基础设施及过程环境控制程序HD-QP-04-201614~155文件和记录控制程序HD-QP-05-201616~216服务及过程实现策划控制程序HD-QP-06-201622~237与顾客有关的过程控制程序HD-QP-07-201624~288外部供方控制程序HD-QP-08-201629~329销售和服务提供控制程序HD-QP-09-201633~3810产品和服务的放行控制程序HD-QP-10-201639~4011监视、测量、分析和目标评价控制程序HD-QP-11-201641~4412内部审核控制程序HD-QP-12-201645~4913管理评审控制程序HD-QP-13-201650~5214不合格、纠正及持续改进控制程序HD-QP-14-201653~56**********有限公司HD-QP-2016第A版第0次修改共55页第3页战略及方针管理控制程序HD-QP-01-20161目的对公司质量方针进行管理，确保方针的适宜性，以满足顾客要求；明确战略规划的控制要求，保证战略规划在公司内持续有效地贯彻执行。2范围适用于本公司质量方针的制定、评审、实施、考核和更改的管理；适用于公司年度战略规划和中长期(3—5年)战略规划的管理。3职责3.1总经理负责质量方针的制定并组织对其适宜性进行评审。3.2顾客代表参与质量方针的制定及评审。3.3总经理组织制定公司战略，由综合管理部归口管理。4程序4.1质量方针的制定4.1.1质量方针由总经理主持制定，各部门及顾客代表参与。4.2质量方针的评审及批准4.2.1由总经理组织进行评审、批准和发布。4.2.2质量方针由总经理批准发布。4.3质量方针的实施和考核4.3.1公司通过分层培训、上墙、会议等方式向公司内员工宣传质量方针，使全体员工正确理解并在工作中贯彻执行。综合管理部通过不定期抽查提问、定期内审等方式检查各部门员工对质量方针理解和实施效果。4.4质量方针的更改由综合管理部根据管理评审提出的更改决定对质量方针和目标进行更改，更改的实施按《文件和记录控制程序》的规定规定执行。4.5组织内外部环境及相关方4.5.1外部环境-企业外部的对其产生影响的各种因素和力量宏观经济学因素例如货币兑换汇率预测，国家经济走向，通货膨胀预测，信贷可得性社会因素例如本地失业率，安全感，教育水平，公共假日及工作时间政治因素例如政治稳定性，公共投入，本地基础设施，国际贸易协议技术因素例如新领域科技，材料及设备，专利有效期，职业道德准则竞争力包括组织市场占有率，相似或可替代产品及服务，市场领先者趋势，顾客增长趋势，市场稳定性影响工作环境的因素例如法律法规要求，包括环境法规及行为准则4.5.2内部环境组织总体表现，包括财务因素；资源因素，包括基础设施，过程运行环境，组织的知识；人力因素例如人员能力，组织文化，工会谈判和协议；运营因素例如过程，销售或交付能力，质量管理体系绩效，顾客评价；**********有限公司HD-QP-2016第A版第0次修改共55页第4页组织治理相关因素，如决策的规则和程序及组织架构；4.5.3相关方影响或受组织的决策或活动影响或自认为受到影响的个人或组织。下列潜在相关方，若对质量管理体系有影响则可判定为相关方：顾客、最终用户或受益人、业主，股东银行、外部供应商雇员及其它为组织工作者法律法规及监管机关（地方，区域，州/省，国家或国际）母公司和子公司贸易及行业协会地方社区团体、非政府组织本地毗邻组织/本地活动竞争者4.5.3.1相关方的要求相关方的要求示例包括：顾客对事物的要求，如符合性，价格，安全性已与顾客或外部供应商达成的合同行业规范及标准、和社区团体或非政府组织的协议法规法案、备忘录许可，执照或其他授权形式监管机构发布的制度、条约，公约及草案和公共机构及顾客的协议、组织要求自愿原则或行为规范、自愿标示或环境承诺、组织契约合同的承担义务；等等4.6中长期以及年度战略规划的管理4.6.1中长期以及年度战略规划应包含以下主要内容：竞争战略，营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等，制定公司战略规划时因考虑4.5内外部环境及相关方的要求。4.6.2中长期以及年度战略规划由总经理组织各部门提供计划，由综合管理部进行汇总编制。4.6.3综合管理部组织各部门负责人对中长期以及年度战略规划进行评审，填写《战略规划评审记录表》，并经总经理批准；4.6.4每年度战略规划由公司综合管理部于每年12月底前发至各部门，文件发放时应做好受控标识和发文登记，并应列入有效文件清单中，按《文件和记录控制程序》规定执行。4.6.5年度战略规划的分解、执行、监视、调整a)年度战略规划由各部门按照月度予以分解，落实到部门相应岗位，并以年度方针目标展开制定具体工作措施，落实完成时间，明确检查人；b)年度战略规划采用季度计划执行情况小结的形式进行监视，由公司综合管理部、综合**********有限公司HD-QP-2016第A版第0次修改共55页第5页管理部与综合管理部按照《监视、测量、分析和目标评价控制程序》进行阶段性评价；c)年度战略规划如需调整，应按原审批程序进行审批，并按原发放范围发放。4.3战略规划的执行情况应提交管理评审，具体按《管理评审控制程序》执行。4.5质量管理体系策划4.5.1质量管理体系策划的时机a)按照质量管理体系标准建立、改进质量管理体系；b)依据的质量管理体系标准变更或升级；c)公司的组织机构及职责划分发生重大变化；d)公司的质量方针、质量目标发生重大更改；e)公司的资源配置、外部环境发生重大变化；f)产品范围发生重大变化；针对具体的产品、项目或合同的质量策划执行《产品及过程实现策划控制程序》。4.5.2质量管理体系策划的输出a)质量管理体系文件，包括：----形成文件的质量方针和质量目标；----质量管理体系文件及过程分析图和过程关系图；----质量管理体系文件；----公司为保证其过程的有效策划、运行和控制所需的文件；----质量记录等。b)充分、适宜的资源配置。4.5.4公司通过内审及管理评审等方式，评价质量管理体系的符合性、适宜性、充分性和有效性并对其进行持续不断的改进。4.5.5对质量管理体系的变更进行策划和实施时，应确保质量管理体系的完整性。5相关/支持性文件5.1《文件和记录控制程序》5.2《管理评审控制程序》5.3《不合格、纠正及持续改进控制程序》5.4《年度部门质量目标》5.5《监视、测量、分析和目标评价控制程序》6质量记录6.1《年度战略规划》6.2《战略规划评审记录表》**********有限公司HD-QP-2016第A版第0次修改共55页第6页风险和机遇的应对措施控制程序HD-QP-02-20161目的对公司潜在的风险和机遇进行管理，制定相应的应对措施确保管理体系能够实现其预期结果，增强有利影响，避免和减少不利影响，实现改进。2范围适用于本公司以及相关方带来的风险和机遇。3职责3.1总经理负责决策应对风险和机遇的措施。3.2综合管理部负责组织各部门进行风险因素的确定及评价。3.3管理者代表负责组织各部门制定相关的风险应对措施。3.4综合管理部为风险和机遇的主管部门，负责管理评价风险和机遇的记录及应对措施，并组织相关部门进行预防措施的演练。3.5各部门负责配合。4程序4.1风险的收集组织风险：发生在组织实体及活动层面，实体层面可以是外来的，也可以是内部存在的；活动层面对个人和部门发生影响，如输入信息和材料时的疏漏，收发货记录遗失，战略风险：指因执行一项不成功的商业计划或战略而发生的损失。其原因可能是做了错误的决策或执行决定不力；合规风险：与法律法规要求有关的风险。运营风险，包括：a)管理体系风险；比如一个重度依赖外包的供应链；违反安全和环保法规；b)顾客满意风险：顾客沟通、送货、产品本身、设计、维修以及对顾客反馈的回应方式；c)供应链风险：独家供应商、送货时间、库存管理；d)收入确认风险对利润的影响：收入确认受到诸如应付款、应收款、交货前货值记录、现金报价错误、计算表错误以及价格信息不完整的影响；e)信息安全风险：病毒、未加防范的文件、信息检索错误；f)物流风险：运输中的货损失、途中延误造成的无法交货；g)自然灾害风险。4.2风险识别方法销售流程分析法又称流程图法。强调根据不同的流程，对销售工艺的每一阶段和环节，逐个进行调查分析，找出风险存在的原因专家论证法由风险管理人员对该企业、单位可能面临的风险逐一列出，并根据不同的标准进行分类。专家所涉及的面应尽可能广泛些，有一定的代表性。一般的分类标准为：直接或间接，财务或非财务，政治性或经济性等。财务报表分析法即按照企业的资产负债表及损益表、财产目录等的财务资料，风险管理人员经过实际的调查研究，对企业财务状况进行分析，发现其潜在风险。**********有限公司HD-QP-2016第A版第0次修改共55页第7页分解分析法指将一复杂的事物分解为多个比较简单的事物，将大系统分解为具体的组成要素，从中分析可能存在的风险及潜在损失的威胁。事故树分析法是以图解表示的方法来调查损失发生前种种失误事件的情况，或对各种引起事故的原因进行分解分析，具体判断哪些失误最可能导致损失风险发生。其他环境分析、保险调查、事故分析等4.3风险的评价4.3.1风险评价建立判别准则，根据国家法律、法规、标准、规范确定，作为判定风险大小及是否可承受的依据。判别准则根据操作情况视其实用性进行变更。4.3.2风险评价采用作业条件风险性评价法（LEC）进行风险评价：评价准则如下：本公司采用LEC法，其公式为D＝LEC其中：D——风险值L——发生事故的可能性；E——暴露于风险环境的频繁程度；C——发生事故造成的后果。a．发生事故的可能性（L）从系统安全角度考虑将“发生事故可能性极小”的分数定为0.1，而必然要发生的事故的分数定为7，介于这两种情况之间的情况指定了若干个中间值，如表1所示：表1发生事故的可能性（L）分数值事故发生的可能性7完全可能预料5相当可能3可能，但不经常1可能性小，可以设想0.5很不可能，可以设想0.2极不可能0.1实际不可能b．暴露的频繁程度（E）人员出现在风险源中的时间越多，则风险性越大。规定连续出现在风险源的情况分数定为7，而非常罕见地出现在风险源中分数定为0.5，将介于两者之间的各种情况规定若干个中间值，如表2所示：表2暴露的频繁程度（E）分数值暴露于风险源的频繁程度**********有限公司HD-QP-2016第A版第0次修改共55页第8页7连续暴露5每天工作时间内暴露3每周一次，或偶然暴露2每月一次暴露1每年几次暴露0.5非常罕见地暴露c．发生事故造成的后果（C）事故造成的人身伤害与财产损失变化范围很大，对伤亡事故来说，可从极小的轻伤直到多人死亡的严重后果。由于范围广阔，所以规定的分数值为1～50，轻伤规定分数值l，把造成十人以上死亡的可能性分数规定为50，其他情况的数值在1—50之间，如表3所示：表3发生事故产生的后果（C）分数值事故发生的后果5010人以上死亡203~9人死亡101~2人死亡7致残3重伤1轻伤d．风险值（D）根据公式D＝LEC，求出风险值D。D≥50时判为重大风险源。风险等级划分如表4所示：表4风险等级划分（D）分数值风险程度风险等级＞100高度风险，需立即整改高风险＞50~100显著风险，需要整改中风险＞20~50一般风险，需要注意